從扁平加盟回歸理性代理

　不僅僅是王濤，整個(gè)水床行業(yè)大多數(shù)廠家在度過(guò)初入市場(chǎng)的興奮期后，都在開(kāi)始思考自己的營(yíng)銷定位。

　　盲目的代價(jià)

　　僅僅半年，王濤就迎來(lái)了終生難忘的一幕：各地加盟商陸續(xù)找到王濤要求退加盟費(fèi)，退貨。銷售不順，他們要撒手不干了。“那段日子手機(jī)都不敢開(kāi)，辦公室也不敢呆。”看著加盟商灰心，王濤也很心酸。

　　“那年在廣交會(huì)上第一次亮相后，因?yàn)槠湫迈r、功能獨(dú)特，引起了很多人的關(guān)注，很多人拿著錢主動(dòng)要求加盟。”回想當(dāng)初的勝景，王濤顯得極其興奮。因?yàn)樘岢黾用说娜溯^多，而公司在此之前并沒(méi)有完整的營(yíng)銷計(jì)劃。“所以順勢(shì)采取了特許加盟的方式，但包括公司高層在內(nèi)，對(duì)特許加盟并沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)。”

　　順勢(shì)而上之后，王濤的水床在全國(guó)一下就鋪開(kāi)了近百家加盟店，聲勢(shì)極其浩大。但由于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的預(yù)期不足，銷售并不樂(lè)觀。“有的城市一下就開(kāi)了十多個(gè)點(diǎn)，有的城市一個(gè)也沒(méi)有。”王濤現(xiàn)在分析，那時(shí)并沒(méi)有意識(shí)到這樣做的嚴(yán)重后果，想的只是要迅速打開(kāi)市場(chǎng)，并回收資金。而對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的消費(fèi)能力、店面的布局、終端支持并沒(méi)有系統(tǒng)的分析和研究，總部與終端脫節(jié)就成了必然。

　　半年之后，讓王濤痛心的一幕終于到來(lái)：各地加盟商陸續(xù)找到王濤要求退加盟費(fèi)，退貨，銷售不順，他們要撒手不干了。“那段日子手機(jī)都不敢開(kāi)，辦公室也不敢呆。”看著加盟商灰心，王濤也很心酸。

　　鎮(zhèn)定下來(lái)之后，王濤開(kāi)始總結(jié)：水床這種東西本來(lái)太挑顧客，而單店所能接觸的顧客實(shí)在有限，由于分散經(jīng)營(yíng)，售后服務(wù)也是一道坎。“顧客有意見(jiàn)，加盟商更有意見(jiàn)。”

　　痛定思痛，王濤決定退出這種扁平化的加盟。“加盟商做死了很多，公司損失了好幾百萬(wàn)元。”王濤戲稱這就是盲目的代價(jià)。

　　理性回歸傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)渠道

　　從靠收加盟費(fèi)過(guò)日子，整天提心吊膽；到理性營(yíng)銷，回收真金白銀，建立牢固的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，王濤走過(guò)的路顯然具有典型意義。王濤的教訓(xùn)是：搞特許加盟的一般適合日用商品，以實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張，而水床這種特殊的商品則適宜穩(wěn)扎穩(wěn)打。

　　“睡眠問(wèn)題是最重要的問(wèn)題！”王濤開(kāi)始重新思考產(chǎn)品和公司的出路。一個(gè)人一天中三分之一的時(shí)間是用在了睡眠上，如果能解決睡眠問(wèn)題，那肯定是相當(dāng)有前途的行業(yè)。而這種水床冬暖夏涼，在增加睡眠情趣的同時(shí)又具有按摩保健的功能。王濤不甘心這么好的產(chǎn)品就此沒(méi)落。

　　去年下半年，在上海聽(tīng)了堂營(yíng)銷課程后，王濤開(kāi)始重新比較加盟這種扁平化的營(yíng)銷管理方式和傳統(tǒng)的垂直化代理方式，哪一個(gè)更適合自己的產(chǎn)品。

　　“這種售價(jià)達(dá)2萬(wàn)元左右一張的水床，其消費(fèi)群體是獨(dú)特的，有限的。不光要有錢，還要有點(diǎn)冒險(xiǎn)開(kāi)拓精神。”王濤分析后認(rèn)為，“這群人在哪里？店開(kāi)在哪里？當(dāng)初加盟者是盲目的，我們公司也是盲目的。”有兩個(gè)地方是他們一定會(huì)去的，一是好一點(diǎn)的商場(chǎng)，二是高檔會(huì)所。但這種場(chǎng)所，加盟商的能力是很難觸及的，必須要有公司的實(shí)力作為保障。

　　恰在這個(gè)時(shí)候，武漢、成都有兩個(gè)人希望成為區(qū)域獨(dú)家代理。“我們給了二人相當(dāng)優(yōu)惠的代理政策，只交保證金不壓貨，采取樣品展示，顧客中意后再發(fā)貨的方式。”王濤說(shuō)，這種方式為代理商節(jié)約了開(kāi)店成本和進(jìn)貨成本，一個(gè)區(qū)域代理商200多萬(wàn)元就可以做；而廠家則節(jié)約了售后成本和管理成本，每年省了近百萬(wàn)元費(fèi)用，實(shí)屬雙贏。

　　王濤算了筆賬，以前單店的支持費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用和管理維護(hù)費(fèi)用仔細(xì)算下來(lái)相當(dāng)驚人，公司促銷費(fèi)用、禮品費(fèi)用等等對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一筆龐大的投入，而對(duì)單店來(lái)說(shuō)，由于產(chǎn)品的特殊性，每個(gè)月每家店的費(fèi)用都在5萬(wàn)元左右，其銷售額反而難以支撐這些費(fèi)用。

　　相對(duì)加盟商來(lái)說(shuō)，代理商的政策也靈活了許多，不僅可以駐場(chǎng)守點(diǎn)，還可以采用人員直銷的方式，擴(kuò)大了顧客接觸面，真正做到了點(diǎn)面開(kāi)花。王濤將自己的新策略形容為“藩縣制”，而廠家要做的只是放權(quán)于代理商，讓代理商去權(quán)衡當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，分步驟開(kāi)發(fā)，廠家提供貨品和政策支持，做到利益均沾。