沃爾沃集團推出中國新計劃轉攻重型載重車市場
11月19日，沃爾沃集團在北京公布了它將在中國實行的“中國化戰略新進程”計劃，這個計劃主要針對的是中國重型載重汽車市場。不難看出，雖然沃爾沃集團之所一直沒有在中國生產轎車，但它卻一直沒有放棄攻占載重汽車市場的打算。
出于對人們眼球的吸引，國內媒體一直關注轎車市場的變化，除那些汽車專業媒體外，很少有人注意載重車領域的競爭，實際上在這一領域有著更多的利潤增長空間，蘊含著更多的商機，跨國公司正是看到了這一點，才展開了與中國企業的激烈競爭。
隨著中國經濟的發展以及中國市場的日臻完善，中國市場日益為世界各大集團所關注；同時，中國市場以前所未有的廣度和深度向世界伸出合作之手，接納越來越多的跨國公司。在中國市場上他們獲得的不僅是銷售市場，更重要的是豐富的原材料以及充足的勞動力。根據摩根斯坦利的研究，2002年中國對世界GDP增長的貢獻率達到17.5%，僅次于美國，位于第二，中國正逐漸成為世界經濟發展的重要驅動力之一，誰把握了中國的資源基地，誰就會在全球競爭中占有優勢。
中國化戰略是沃爾沃全球戰略上的重量級棋子
沃爾沃集團是世界上最大的運輸解決方案供應商之一，一直致力于卡車、客車、建筑機械、應用船舶和工業用途動力系統、航空發動機及其部件制造、為客戶定制金融、租賃、保險和維修總體解決方案以及基于IT技術的運輸信息和管理的整體解決方案等多項領域的開發。這個地處瑞典哥德堡的跨國集團企業，經過近80年的發展，在其“質量、安全、環保”三個核心價值觀的引領下，已成功地將其產品覆蓋到世界140多個國家和地區。
沃爾沃集團和沃爾沃卡車事業在世界各地全線飄紅時，又在中國化戰略方面快馬加鞭。2004年3月底，沃爾沃集團總裁雷夫·約翰松來訪中國時曾說過：“今天以前你們可能覺得我們是一家瑞典公司，（但是）從今天開始，我們就是一家瑞典中國公司了，我們漸漸會變成一家‘中國瑞典公司’。”這番話的真正含義是：沃爾沃集團和沃爾沃卡車已經進入在中國合資合作的第三個戰略階段——中國制造、全球供貨。
根據沃爾沃集團和沃爾沃卡車公司的全球戰略規劃，在中國的合資合作總體分三個戰略階段：第一個階段是中國焦點戰略，即把中國當成一個焦點來關注；第二個階段是三足鼎立戰略，即把沃爾沃卡車公司在全球的重卡市場劃分為歐洲、北美和亞洲3大部分，而亞洲的中心在中國（早在2003年年初，沃爾沃卡車亞洲區總部已遷至北京）；第三個階段是把亞洲的生產基地放在中國，即在中國制造整車和零部件，并且做到全球同步、全球供貨、價格下降。經過兩年時間，沃爾沃集團和沃爾沃卡車公司已完成了前兩個階段的戰略任務。
沃爾沃集團和沃爾沃卡車公司中國化戰略是其全球戰略“一盤棋”上具有重量級的一粒棋子，這粒棋子的落定意味著沃爾沃集團和沃爾沃卡車公司將依托中國市場進行大規模采購、生產和研發，以期達到全球資源優化配置、全球同一標準、全球統一供貨目標的實現。
在全球采購方面，沃爾沃集團的全球采購公司（沃爾沃3P公司）已經進入中國并開始工作，2003年在上海設立總部。3P公司一直非常關注中國的配套企業，并努力使他們能夠成為沃爾沃集團全球工業體系中的一部分。另外沃爾沃集團全球生產體系也隨著今年3月第一臺華沃卡車有限公司的合資卡車下線而融入中國市場。目前進入中國的還有沃爾沃金融公司、沃爾沃IT公司、沃爾沃物流公司以及沃爾沃動力公司。未來，沃爾沃集團的其他機構也將陸續進入中國。
沃爾沃中國化戰略中最富特色的是沃爾沃卡車在中國的迅速發展。自2000年以來，沃爾沃卡車已經在中國高速公路網的各主要樞紐城市建立了服務中心網絡，如今這個網絡還在不斷發展完善。據稱，沃爾沃卡車目前在中國市場上擁有最齊全的產品線，產品銷量從7年前的數十臺發展到現在的數千臺，在中國市場上，沃爾沃卡車已穩占歐美進口卡車數量的半壁江山，到2004年底將連續7年銷售量居歐美進口卡車第一位。
沃爾沃不是在賣卡車而是在賣賺錢方式
在新聞發布會上，新上任的沃爾沃卡車公司亞洲區執行副總裁、沃爾沃卡車公司大中國區總裁兼首席執行官的吳瑜章一直在強調一個觀點：“沃爾沃賣的不是卡車而是賺錢方式”。他說的“賺錢方式”其實就是同一天推出的“全動感”售后服務和“全金程全面物流解決方案”。
與轎車不同之處在于，載重汽車是生產資料而非生活資料，買回來不是為了滿足生活之需，而是為了賺錢，所以，生產卡車的企業與生產轎車的企業另一個不同之處還在于，它還必須給用戶提供一種如何使用卡車才能賺錢的“解決方案”。這就是為什么吳瑜章在會場上說的最多的是“賺錢方式”，而非沃爾沃卡車的先進技術。
某一產品發展到一定程度時，其制造技術幾乎相差無幾，此時“售后服務”往往是廠商主打的王牌，所以被客戶戲稱為“免費的午餐”，但能將“免費午餐”也做得有滋有味的廠商并不多，售后服務目前仍由廠商自由把持尺度，于是偷工減料者有之，標新立異者有之，推諉扯皮之事屢發不鮮。
中國經濟的發展帶動了物流業的快速發展，與之休戚相關的載貨車制造業也呈產銷兩旺之勢。國外洋卡車的介入更刺激了中國卡車制造水平的提高。目前，歐洲主要卡車品牌在國內都有銷售業務，但建立起有規模的專業維修服務網絡的公司還不多。而沃爾沃卡車公司認為，一輛車的年運行完好率達到346天以上，才能賺更多的錢。因此，它們建立的所謂“全動感服務體系”的重點有兩個，一是在中國高速公路上由特約維修服務中心及專業配置的服務維修車輛保證客戶在500公里內可以得到全天候的路邊緊急救援服務；二是提高客戶卡車運行正常完好率的門到門客戶服務，這種服務體系可以使客戶的卡車完好率達到95%以上，從而賺到更多的錢。
“全金程”方案欲解中國物流頑疾
“全金程全面物流解決方案”則是沃爾沃卡車公司向客戶提供的一種增值服務，包括物流解決方案服務、保險服務、金融服務、掛車和上裝服務等多項定制化服務。“全金程”以客戶需求為中心，旨在優化客戶物流過程、方便客戶，從而使客戶的利潤最大化，成為最賺錢的客戶。
國際社會一般以物流成本占GDP比重來衡量一個國家的物流發展水平，比重越低越先進。發達國家的物流比重為10%；中等發達國家，如韓國約為16%；而中國的物流成本占到GDP的20～30%，其中相差的10～20%成本等于浪費，從宏觀上講，這就意味著中國作為一個國家的競爭力比國外低10～20%。一方面中國物流成本居高不下，另一方面以公路運輸為代表的中國物流企業，其回報率卻低得驚人，僅為1%左右，這遠遠低于國外近10%的回報率。中國物流園區越建越多、高速公路越修越長，但從事物流運輸的企業卻始終走不出“花錢的不少花，賺錢的不多賺”這一物流行業的怪圈。有人甚至把中國公路運輸物流業“高成本，低回報”的現象戲稱為“久治不愈的頑癥”，這正是超載屢禁不止的一個重要原因。
但吳瑜章認為“只要對癥下藥，中國物流業的頑癥完全可以治愈，中國物流業甚至可以做得比國外還要好。”卡車是惟一能做到門對門運輸的工具，空運、船運、火車運輸，最后必須靠公路運輸銜接。卡車是所有運輸模式的黏合劑，只有黏合劑的功能真正發揮出來，其它運輸模式才真正有效。目前中國港口集裝箱化達到75%，海關信息化管理系統先進性超過了美國。而高速公路里程3萬多公里，居全球第二。惟獨車輛集裝箱化比例非常低，不到5%。這就是導致運輸過程中不斷地拆箱、拼箱，不斷地倒手。中國平均一個物流量，電子和食品產品要倒手27次，而歐美國家只有兩次，像零售巨頭沃爾瑪這類企業，其物流基本是一票到位，無縫連接，而在中國的工廠里，每個倉庫都積壓了許多貨。由于物流效率低，中國的運輸成本比外國高40%到50%。中國要增強國力，全面提升物流業很重要，而做好物流業的關鍵是物流用車，可以說，抓住物流發展的關鍵、疏通物流用車的瓶頸，中國重卡運輸完全可以做得像美國，日本一樣準確，以運代存，代儲，及時供貨，到時很多倉庫便可以取消，經濟就變成有效率的發展。據吳瑜章稱，沃爾沃卡車售車時“打包相送”的“全金程全面物流解決方案”就可以幫助客戶提高物流效率。
沃爾沃卡車公司在中國率先實施這一解決方案始于1999年，主要內容是：在出售自己的重卡產品前，首先是向用戶傳達“卡車不是車，而是賺錢盈利的機器”這一理念；然后幫助客戶計算他的經營模式到底是否需要購買沃爾沃的車、需要幾輛、需要多少個司機、怎么運營以保證其最大贏利、以及如何發揮機器的最大效率。如果客戶說要50輛，而沃爾沃營銷人員經過計算實際只需要12輛，就會建議客戶只買12輛，甚至告訴客戶那些運營不適合用沃爾沃的車而更適合用其他車。這樣做的原因是沃爾沃清楚地知道，自己的利益是和整個價值鏈上所有用戶的利益相一致的——客戶倒閉了也就是斷了自己的財路。
沃爾沃卡車公司認為，“快速、長途、重載”的關鍵不是一輛車多少錢，也不是一輛車的噸位有多少，而是單位時間內的噸／公里整體產出、每一噸／公里收入和成本有多少，這才是贏利和成本的基礎。據此，沃爾沃卡車公司總結出物流客戶價值公式：
客戶價值＝完好率×載重×速度×單位收費－運營費用－折舊
中國的高速公路網正以每年近5000公里的速度飛速發展，使得重卡能夠“快速、長途、重載”地運營。好車和一般車都堵在路上從而價值差別不大的時期將要過去，這時候再看“物流客戶價值公式”，影響最大的就是完好率、速度、不超載情況下的載重能力和油耗。