對瓦軸三家子公司產權制度改革的調查與思考(2)

--員工的身份變了，成本意識進一步增強運輸公司修配廠原有職工30名，由于沒有考核標準，干多干少一個樣，一堆一堆的車放在那里也沒有人著急。改制后他們從社會上招聘了4名修車高手，實行利潤大包干，迫使技術差的人主動提出干不了，原有的30人只留下3人。目前這7名修車工工作熱情高漲，從來不壓活，晚上來車也不休息，現在他們感覺活不夠干，主動打開市場大門，對外承攬修車。去年他們不但摘掉了虧損的帽子，而且把成本費用降下來了。電瓶車隊和三分公司實行成本一票否決制后，他們自己動手修舊利廢，去年以來光修理各種備件就節約價值2萬余元。

--員工的身份變了，管理由"要我管"變成了"我要管"運輸公司堅持"減人不減產"的原則，將原來的調度科、準備科、企管科、辦公室合并為綜合管理部。以安全組為例，過去安全組共有4個人，現在只有一名安全員；過去4個人心得不可開交，安全事故不斷，現在只有一個人反而安全事故率下降了，安全員也比過去輕松了。運輸公司規定，各單位出了安全等級事故，實行一票否決制，司機出了事故自己要負擔一部分費用。去年有一個車隊司機撞了別人的車，運輸公司讓他負擔一千元的費用，同時吊銷四個月的駕駛執照，隊長和分公司經理分別罰款500元，這種安全責任制，既教育司機遵章守法，又減輕了安全員的負擔。企業管理科原先有5、6個人，人多而忙亂，現在減為一人后，各單位的成本指標自己心里都清楚，維修車輛花了多少錢，油料花了多少錢，他心里都有數，在每月一次經濟運行分析會上，各隊隊長只要報一張表就能說明問題。通過精簡人員把各級的責、權、利關系簡化為十分明確的責任書，把任務層層分解到各級單位和個人，杜絕了因為責任不清出現的諸多問題，也杜絕了辦事拖拉、效益低下、浪費嚴重的現象，使各項工作走向良性發展的軌道上。

--員工的身份變了，員工真正體會到收獲的喜悅包裝制品公司改制資產負債率達99.6%，幾近破產，現在資產負債率下降為61%，還償還了大部分債務，去年完成產值850萬元，比改制前翻了一番，員工最高月收入達到了2000元，員工平均工資增長了30%。運輸公司職工多拉快跑，主營業務收入比去年增長16%，員工平均工試齔ち?0%，多年欠發的工作服、勞保用品、棉大衣、棉手套都如數發給了職工。綜合服務公司改制前虧損，改制后實現扭虧為盈，并確保了按月發工資。三家改制公司都按時給員工繳納各種養老保險統籌金，以前三家公司的職工羨慕廠內職工按時發工資、有養老統籌保險，過年過節有福利待遇，如今改制后，隨著企業效益的提高，他們也得到了這個待遇，他們說現在真是年象個年，節象個節。

"改制不是甩包袱，而是讓員工得到更大的利益，讓員工真正做企業的主人"，這一觀念已經用事實驗證了。

法人治理結構得到了完善

三家改制單位改制前實行的是集團公司領導下的總經理負責制，改制后嚴格按照股份制進行規范動作，按照公司法規定和法律程序，選舉董事會、監事全，同時成立職工持股會，實行董事會決策、職工持股會民主管理、監事會依法監督、總經理行政負責的新型法人治理結構。新三會在提高公司整體效益、降低經營風險的大目標下，各司其職，相互制衡，進一步培養費了公司決策的科學性和民主性。

改制后，三家改制公司都相繼召開了三次董事會和三次職工持股會。運輸公司股東會和董事會審議通過車輛改造、舊車修理、新車購置的方案，利用與股份公司磨賬形式共購置新車28臺，更新大型貨車14臺，為下一步的發展奠定了堅實的基矗綜合服務公司通過董事會研究確定年度經營目標和改造方案。包裝制品公司董事會和職工持股會每月都向員工通報生產經營狀況，一方面保證公司重大經營決策議事規范化，同時接受廣大股東的監督。三家改制單位職工持股會對解除合同離職又要求重新入股的職工都做出不吸收的決定。這些決議在維護全體職工合法權益的基礎上，也支持了行政的工作，維護了公司的整體利益。

目前，三家改制公司對未來的發展充滿了信心，他們已經嘗到了企業改制的甜頭，他們還會堅定不移地沿著這條路走下去。面對入世帶來的機遇和挑戰，面對激烈的市場競爭，三家改制公司更加明確了未來的發展方向：抓住機遇，開拓進取，與時俱進，不斷壯大自身實力，不斷拓展生存空間，形成更多的經濟增長點，創造良好的經濟效益和社會效益。

對三家改制企業的思考

三家改制企業的經驗給了我們許多啟示：深化改革是企業提高經濟效益，增強市場競爭力的客觀要求；實行職工持股是明晰產權關系，為企業發展注入活力的有效途徑。

--改革是為了謀取求員工的最大利益

黨的十五屆四中全會《決定》指出：股權多元化有利于形成規范化的公司法人治理結構。本次改制的三家公司走的就是國有股有條件地退出、股權結構多樣化的路子，目的是要把企業辦成自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的法人實體，提高企業的經濟效益，而不是改掉職工的利益。同樣，企業改制的許多政策都是為了維護職工利益，調動職工積極性，為了從制度上、法律上、經濟手段上建立起一套激勵干部職工發奮向上，把企業利益與個人利益緊密聯系在一起的新的約束機制，而如果缺乏健全的產權約束機制和資產增值機制，就會導致國有企業資產嚴重流失，國有資產產權的虛置，最終受損失的是廣大員工的利益。

--產權制度改革是關鍵

產權是企業正常運行的基礎，而在國有企業產權問題往往成為企業發展的瓶頸，國有企業資產很難喚起每個成員的關注。這就是為什么對產品質量、生產成本、市場開發、結構調整等總是集團公司急，而有些分廠就不急，因為集團是業主，而所管理的分廠不是。最典型例子是，分廠要設備要投資時很少考慮收回成本問題，而集團公司要考慮利息多少，何時回報等，道理很簡單，誰當家誰操心。目前，國有資產仍處在"人人都所有，人人都不負責"的狀態中，必然要造成工作效率不高，事事都要研究研究，事事都要"請示、匯報"，該管的事沒有人管，不該管的誰都管，不論什么工作都要人人有責，其實人人無責。而實行股份合作制的動力機制，勞動者既通過勞動關系緊密合作，又通過資本關系緊密聯系，大大增強了他們的主人翁意識和參與企業管理的積極性和責任感，促使員工都把心思用在市場以及對股東的回報上。

--三項制度改革是強化企業管理的催化劑市場經濟的發展要求我們積極推進三項制度改革，建立新的激勵機制、分配制度和聘任制度。瓦軸在勞動人事分配制度改革上做出了積極的努力，但是真正做到干部能上能下，員工能進能出，還有一定的難度，而改制的公司就能打破干部工人的身份界線。運輸公司總經理王建波原先是實業公司的副經理，包裝制品公司的總經理姜和清原先是非標公司黨總支書記，改制后，他們每人入股5萬元，他們身份變了，行政級別沒有了，鐵飯碗也徹底打碎了。如果干不好、完不成經營指標，董事會就會免去他們的職務，就要成為"社會無業游民"。如今他們和所有入股的職工一樣都是公司的股東，同樣遵循勞動輸出同勞動所得相一致的原則。正是這一激勵機制，才進一步增強了員工的同心力和凝聚力，才使改制公司獲得新生。

同樣，建立成本費用包干機制，落實成本控制責任，建立內部模擬市場核算等，在瓦軸已經不是什么新鮮的經驗了，但是為什么在改制的公司中就能發揮出比集團公司更大的效力呢？管理是企業永恒的主題，管理也是國有企業最大的優勢，但實實在在地講，我們在企業管理上的一些難點，在改制企業中已經不難解決了。目前我們正在開展的"治理頑癥，自我完善"活動，雖然見到一些成效，但如果這些"頑癥"僅靠管理去消除，遲早還是要抬頭的。我們治理了多年的跑冒滴漏依然存在，我們加強財務管理，大力壓縮成本，但浪費現象也屢見不鮮。管理的最高境界是"無為"管理，也就是要求員工自己管理自己，而員工的自覺性與機制的機制的轉變猶如前進路上的加速器，它不僅能推動企業各項工作順利完成，而且比預想的更快，更具有生命力。

市場是廣闊的，挑戰是無情的，競爭是平等的。只有建立一套適應市場經濟的經營機制，才能有效地提高企業自身的競爭力。機制就是效益，只要真正營造起符合市場經濟要求的企業約束機制、激勵機制、人才競爭機制，瓦軸就會煥發出蓬勃的生機和活力，就會取得越來越顯著的經營成果。

轉變有著密切的關系。