昔日并購明星歸于沉寂醫(yī)藥并購為何折戟沉沙

如今，登陸華源集團的英文網頁www.chinaworldbest.com，仍然會為其所代表的含義“中國和世界最優(yōu)秀的”而心中一熱。這個曾經懷揣“打造醫(yī)藥航母” 夢想的企業(yè)，在經過了13年快速擴張后，不得不面對被別人重組的命運。跟它一同沉寂的還有倒塌的三九系和退出云藥的東盛集團。這些昔日醫(yī)藥并購領域耀眼的明星，好運已在2005年漸行漸遠。他們的落寞，不僅給醫(yī)藥行業(yè)蒙上了一層陰影，也給業(yè)內留下了沉重的思考。

■解析失敗案例

去年初，曾經有業(yè)內人士認為，在經過幾年大規(guī)模購并重組后，2005年是醫(yī)藥行業(yè)的整合消化年，企業(yè)并購的步伐將放緩。那個時候，華源剛剛完成對北京醫(yī)藥股份的重組，實現了南北兩個優(yōu)勢資源（南是上藥集團）的呼應，資本從19 92年成立時的1.4億元，猛增到567億元，旗下擁有8家上市公司，成為名副其實的“國企大系”。東盛則借國藥集團之勢入主云藥集團，演繹了高難度的蛇吞象，成為當年購并舞臺上最引人注目的角色。

然而，消化整合步伐放緩在此后不僅成為了對行業(yè)的警示，還因華源被收購，東盛退出云藥和三九系高負債后違規(guī)占用巨額資金，原董事長以及數名高管先后落馬而讓業(yè)內外瞠目。

西南證券有限責任公司研究發(fā)展中心總經理、高級研究員張仕元認為，去年幾個并購大案的失敗各有代表性，是對八九年來醫(yī)藥并購的反思和總結。

2002年，華源以11億元的價格購入上藥集團40%股份；2004年，再以13億元持有北藥集團40%股權，一躍成為國內醫(yī)藥航母企業(yè)。然而，華源并購擴張的步伐似乎走得太急，銀行貸款余額常年維持在百十億元的規(guī)模，華源一直籠罩在高負債 的陰影之下。去年9月華源的公告披露，華源集團所持有的三大嫡系上市公司——華源發(fā)展、華源股份和華源制藥的全部股權在同一天被司法凍結。目前，國資委 決心重組華源，也是為了緩解其資金緊張局面。

“資本風險考慮不夠，快速大規(guī)模并購的成本如果不能依靠企業(yè)自身的消化 和回報來抵消就會非常危險，華源就是非常典型的失敗案例。同時，華源作為醫(yī) 藥行業(yè)的新進入者，管理人才匱乏也是并購后難以消化的原因之一。”張仕元說。

眾所周知，華源在打造醫(yī)藥航母的旗幟下，搶占優(yōu)勢資源的并購思路一直貫穿始終，但不少業(yè)內人士對于華源的做法并不認同，他們認為，華源的并購只停留在務虛的層面，完全靠資本運作構建龐大的身軀，核心競爭力并不突出。對此 張仕元認為，華源搶占優(yōu)勢資源的思路并沒有錯，企業(yè)通過規(guī)模優(yōu)勢減少內部資 源成本是提高競爭力的重要手段。“問題是并購后能否融合，能否提高企業(yè)的盈 利能力。”

有業(yè)內人士認為，三九的失敗暴露了政府有關部門對企業(yè)監(jiān)管的不力。據了解，三九是最早受益于并購的企業(yè)。在上世紀90年代憑借幾起成功收購迅速崛起 后，因為敢于放權，啟用年輕管理者嘗到甜頭而被許多企業(yè)效仿。此后，由于企 業(yè)機制和管理滯后，三九模式開始失去往日的光彩。業(yè)內人士透露，三九輝煌的 時候曾經接受了不少軍轉民的安置任務，負重前行令企業(yè)經營者抱怨升級。此后，當經營者從無權到缺少約束的有權后，權利欲便泛濫成了洪水，而國家有關部門對企業(yè)管理者約束、監(jiān)管不夠，導致權力急劇膨脹，最終搞垮了三九大廈。“從 某種程度上說三九的悲劇是體制的悲劇，有關部門應該研究如何調動企業(yè)經營者的積極性，對他們的付出給予公正的回報，而不是要么無權，要么放權。”有人 如此評述。

2004年，東盛集團聯手國藥集團，力壓上海華源集團、香港華潤總公司、上海復星集團等競爭對手，獲得云藥集團50％的股權，完成了醫(yī)藥行業(yè)當年最大手筆的整合。然而，沒過多長時間，2005年年初，東盛質押了旗下多家子公司股權，盡管公司方面稱此舉的目的是向銀行貸款，但更多的業(yè)內人士認為，東盛實際上是為了緩解收購云藥集團所造成的資金過于緊張的壓力；2005年末，東盛集團董事長郭家學向國內媒體透露：“目前，云藥集團的事務已交給國藥公司做，我本人主要做東盛集團內部工作。”

東盛作為民營企業(yè)近年來在并購舞臺上的活躍分子，在云藥并購上的一出一進耐人尋味。“東盛的成功在于品牌運作和市場營銷，但是對于云藥這樣一個盈利狀況良好，獨立性非常強的企業(yè)，資本在他面前也是無力的。”張仕元說。

業(yè)內人士透露，事實上云藥只是云南省招商引資一個重要籌碼，云藥本身盈利狀況良好，憑借自身能力完全可以良性發(fā)展，因此對重組并不感興趣。在這種情況下，無論誰入主云藥其實都不能左右它的走向。“如果在并購中出資方沒有掌控能力，并購將毫無意義，東盛退出也在情理之中。”張仕元說。

“目前，企業(yè)的并購行為中摻雜不少政府色彩，也是某些地區(qū)利益博弈的焦 點，并不僅是企業(yè)自身發(fā)展的需要。在這種情況下，企業(yè)的意愿往往退后，在哈藥集團等大企業(yè)并購中似乎都能看到這種情況。”一位業(yè)內人士說。

■政策尚需配套

“在一個產業(yè)的健康發(fā)展中資本是重要的推動力之一，產業(yè)環(huán)境如何關系到資本投入的風險控制，投入一個健康的產業(yè)，資本的風險控制力就會高些，反之 就會低些。因此市場環(huán)境的好壞直接關系到資本市場的成敗。”張仕元說。

醫(yī)藥市場曾經被認為是開放最早、市場化進程最快的市場之一，醫(yī)藥行業(yè)也因此得益。然而，在經歷了2004年行業(yè)效益大幅度下滑后，今天驀然回首，不少業(yè)內人士認為，醫(yī)藥行業(yè)規(guī)模太小，受政策影響極大，導致市場化進程與政策不配套是行業(yè)付出慘重代價的原因之一，幾起大并購案的失敗正是在這一背景下發(fā)生的。

2004年，醫(yī)藥行業(yè)增長速度放緩，利潤下滑，也正是近三年來國家政策出臺密集期，企業(yè)不僅要面對市場的壓力還同時要跟上政策的要求。2004年年底銀行加息和2005年銀行收縮銀根使得企業(yè)收購風險越來越大。

另一個重要的影響因素是市場的畸形。按照目前國內制藥企業(yè)的生產能力和技術水平，滿足13億人的購藥需求應該綽綽有余，但事實上，國家發(fā)改委卻為藥價虛高問題傷透了腦筋，先后17次強制降價。“在一個正常的市場中，一般情況是質量好價格低的商品好賣，價格高的不好賣。然而，在我國的醫(yī)藥市場情況正好相反，質優(yōu)價廉的藥品常常沒有市場，價格越高越好賣，終端市場是畸形的。

在這種情況下，行業(yè)表面的繁榮往往使進入的資本對風險評估不足。”張仕元說。中國醫(yī)藥企業(yè)競爭力研究課題組的李磊認為，導致市場畸形發(fā)展的根源在于我國公共衛(wèi)生體制的科學性與相關政策的合理性，比如，外資產品在國內執(zhí)行雙軌價格，大量利潤被外資企業(yè)拿走，而國內企業(yè)產品大多只能在低端市場相互殘殺。正是因為這些與市場環(huán)境不匹配的規(guī)定才影響到整個醫(yī)藥行業(yè)的競爭格局。

張仕元提醒，近年來在醫(yī)藥行業(yè)出現了過分關注市場營銷，而很少有企業(yè)進行研發(fā)，關注產品的現象，這是市場畸形反映到行業(yè)的重要體現。去年，國家食品藥品監(jiān)督管理局共批準了3萬多件新藥注冊，但真正的一類新藥卻寥寥無幾。

“產業(yè)升級后迫切需要新產品，目前全行業(yè)銷售利潤只有8%左右，研發(fā)投入不足1%，企業(yè)無力做研發(fā)。而國際醫(yī)藥巨頭已有二十來家斥巨資將研究機構建在中國。”李磊說。

“并購本來是企業(yè)提高競爭力的重要手段，但一定要謹慎，要建立在市場行為上，做大并非做強。國外成功企業(yè)的并購向來都是非常慎重的，目的都是通過并購來獲得市場利益最大化、股東利益最大化、投資利益最大化和業(yè)務的延展。國內企業(yè)的并購往往是以做大為前提，有的經營者甚至把并購作為升職的階梯。而醫(yī)藥行業(yè)賺錢是通過好的產品來實現的。”張仕元說。

■亮點依然可尋

盡管去年的醫(yī)藥并購充滿了陰霾，但是仍然存在亮點。張仕元認為，華藥與帝斯曼成功聯姻和美國Vivo風險投資基金和其關聯機構進入海正集團是最為引人注目的兩個案例，也是國內醫(yī)藥企業(yè)融入全球并購大潮的開始。根據銀河證券分析師的統計，華北制藥曾于1998年及1999年占據醫(yī)藥行業(yè)流通市值的第一位，現在已經滑落至25名以外。日前，華北制藥發(fā)布全年業(yè)績預告，預計公司2005年全年度業(yè)績虧損。然而，在世界維生素和抗生素產業(yè)巨頭帝斯曼眼中，擁有兩塊核心業(yè)務的華北制藥依然是一個有潛力可挖的“香餑餑”。眾所周知，在抗生素高端產品方面，帝斯曼擁有國內企業(yè)并不具備的“綠色酶法”工藝技術，如果新的合資公司引入“綠色酶法”工藝，將有可能打破國內青霉素市場過度競爭的拉鋸戰(zhàn)狀態(tài)，也將有力地打擊國外高端原料供應商的國內銷路。同時，由于國內維生素C的生產工藝高于國外，帝斯曼進入華藥后，也將加強其維生素的競爭優(yōu)勢。而借助華藥的生產優(yōu)勢和銷售網絡，帝斯曼及華藥的市場份額將得以擴大。而海正之所以受到海外資金的青睞則是由于海正擁有一批獨家的專利技術。

“未來的市場競爭和國家持續(xù)的降價政策還會使不少企業(yè)苦苦掙扎或被迫退出，而這正是大企業(yè)與外資的機會。”李磊說。與此同時，張仕元認為，經過市場的洗禮，國內一些企業(yè)已經開始理性對待市場，臥薪嘗膽苦練內功，不再單純追求規(guī)模效應。

“復星實業(yè)的作風一直比較扎實，在并購中充分兼顧了資本方和管理者的利益，沒有像一些企業(yè)購并后采取換血的策略。雖然復星在醫(yī)藥行業(yè)根基尚淺，但也正因為如此而在并購中表現出寬容，博采眾常的方式實現了并購后一加一大于二的效果。”

李磊則認為，目前在一些中小型企業(yè)中存在黑馬。這些企業(yè)共同的特征是：民營化、負債率極低、擁有自己競爭力品種和差異化市場。“聯想與先聲藥業(yè)的聯姻，正是優(yōu)勢互補的體現。雖然聯想被人評價為從進入的時刻起就已經想著退出，但是先聲藥業(yè)的優(yōu)勢和資源仍然不可低估。”

“2006年應該是醫(yī)藥行業(yè)休養(yǎng)生息之年，醫(yī)藥企業(yè)應該慎重反思，尋找機會。隨著新型農村合作醫(yī)療制度加速推廣和“兩網”建設的深入，低端藥品將再現光彩。因此，未來生產低價普藥企業(yè)可能從中受益，具有差異化競爭優(yōu)勢企業(yè)將脫穎而出。同時，重視中藥開發(fā)，擁有自主知識產權的中藥企業(yè)將為民族醫(yī)藥工業(yè)崛起做出貢獻。”張仕元說。

李磊則呼吁國家有關部門給予民族醫(yī)藥工業(yè)適當的支持，國家的一些科研基金項目應該向真正有產品、有思路的企業(yè)傾斜。“市場經濟也應該有政策導向，政府有關部門與企業(yè)應共同努力，重點打造一些品種，2005年一個典型例子是浙江醫(yī)藥，公司推出輔酶Q10具有較好的市場前景，短期內給公司帶來巨大收益。從中我們應該有所領悟。”

來源: 中國醫(yī)藥報