專家分析軸承行業外資企業并購案

20世紀90年代以來，全球范圍內的企業并購潮風起云涌、規模空前。通過企業間的并購和產權重組，不少企業獲得了超速發展和超強的競爭力，行業格局也為之改變。軸承行業也不例外，先后兩次大的重組并購活動，令世界軸承工業進入了INA、SKF、NSK、Timken四強逐鹿的時代。

　　近年來，這股并購風潮也刮向了國內軸承界，國外軸承企業通過并購國內軸承企業，以較低的成本建立起自己的生產基地，獲取了營銷渠道；國內軸承企業間則希望通過兼并做大做強，甚至行業外企業也欲借染指軸承企業，來實現其多元化的經營策略。業內專家認為，隨著軸承市場競爭日趨激烈，今后一段時間我國軸承行業仍不斷會有一些重組并購事件發生。為此專家分析了幾起我國軸承行業較有影響的重組并購案，其中的得與失，對我們企業在今后實施并購重組時會提供一些有益的借鑒。
　　外資并購國內軸承企業案Timken公司與煙臺軸承廠于1996年合資成立了煙臺鐵姆肯有限公司，Timken控股并承擔公司的經營管理工作。在其后的幾年內，工廠持續虧損，在中方無后續資金進入的情況下，Timken持續追加投資累計達數千萬美元，更新設備，中方則不斷縮股，經過差不多5年時間，到2001年，煙軸正式成為Timken公司的全資子公司，目前已成為Timken在亞州最大的生產基地。
　　Torrington公司于1996年與無錫軸承廠合資成立無錫托林頓軸承有限公司，也是由Torrington公司進行經營管理。公司成立后出現虧損，Tor鄄rington公司不斷追加投資，到1998年，Torrington占78％，錫軸占22％，2000年，無錫托林頓隨母公司Tor鄄rington公司進入Timken公司，到2004年底，中方退出全部股份，無錫托林頓成為Timken公司的全資子公司。
　　至此，Timken公司在華完成了從汽車輪轂、轉向機、差速器軸承（圓錐）、汽車變速器、發動機挺桿和摩托車連桿軸承（滾針）及農機軸承（調心滾子、圓柱滾子）的生產布局。
　　兩起并購案雖然都用了5年時間才整合完成，但從目標收購、戰略虧損到改組整合，絲絲入扣，一氣呵成。尤其是Timken并購煙軸和Tor鄄rington并購錫軸，都只有區區幾千萬美元的成本，與美國在線并購時代華納、波音并購麥道等不可比擬，但其矢志不移的目標、清晰的并購思路、嫻熟的操作手法和不計一時得失的姿態，非常值得我們學習和借鑒。
　　業內專家在分析了幾起國外企業并購我軸承企業案例后認為，外企的并購步驟往往大同小異。第一步，外方往往是以與中方合資的姿態出現在談判桌上的，提出的主要條件是控股和取得企業的管理權。中方則要求在新公司產品銷往海外市場的前提下，答應外方條件。外方則同意在對工藝進行整頓，達到其標準時，產品可以進入海外市場，雙方就此簽約成功。第二步，外方龐大的管理團隊進駐。由于企業文化的差異，管理受阻力，經營也開始出現困難，甚至有了虧損。此時，外方要求按股份比例追加投資（即按股份比例承擔虧損責任），激活企業。但中方的資產只是被重組的企業本身，不可能再追加現金投入。經協商，外方增股（追加投資），中方縮股（企業虧損）。如此經過幾年時間，外方股份逐步達到了公認的并購標準75％以上。第三步，經過長期經營磨合，該企業已變成符合外方標準的企業，但公司還是不見盈利。此時雙方再進行商談，在對企業原職工給予適當補償后，中方徹底退出股份，外方就此完成整個收購重組，企業成為外方的獨資企業。
　　內資并購國內軸承企業案曾是浙江軸承工業發源地的杭州軸承廠，主要生產深溝球軸承、角接觸球軸承，調心滾子軸承、圓柱滾子軸承和圓錐滾子軸承，產品非常具有競爭力。但由于國有企業的體制原因，1995~1999年累計虧損達3000萬元，流動資金出現嚴重困難。為此，尋找合作伙伴，重組兼并是杭軸擺脫困境的主要動因。
　　有意并一直想兼并杭軸的主要有萬向集團、天馬集團和人本集團。杭軸主管部門采用"查、看、聽、問、議、定"六個步驟確定兼并者。實際上，核心問題是離退休人員的安置和在崗人員待遇問題。最終較量在天馬集團和人本集團這兩家民營企業之間展開。
　　天馬集團是以為杭軸生產鍛坯和車加工件而起家的，其產品結構、生產組織形式乃至企業文化都受杭軸的影響。天馬集團不僅對杭軸非常熟悉，還提出了比另外兩家更為優厚的條件，可謂勢在必得。但是人本集團審時度勢，走"群眾路線"，最終在并購競標中勝出，實現了對杭軸的并購。
　　格林柯爾去年入主襄陽軸承也頗具戲劇性，襄陽軸承是一家主要生產汽車軸承的上市公司，由于連續虧損，到2003年4月23日被暫停上市，已面臨退市的絕境。但是鑒于襄陽軸承在中國汽車行業的影響和其特有的地位，包括瓦軸、洛軸、萬向和軸研所等多家企業對其有興趣，特別是萬向集團，為了取得中國汽車軸承的霸主地位，更是對襄軸情有獨鐘，做了大量的前期工作，兩邊的當地政府也親自過問。然而，終因襄軸職工有不同看法，導致此次收購夭折。
　　與此同時，格林柯爾趁虛而入，僅用50天時間，閃電重組襄軸成功。格林柯爾以比凈資產上浮8％的價格（每股2.60元）收購襄軸汽車軸承集團持有的4691.3308萬國有法人股，占公司總股本的29.84％，成為公司的大股東。
　　分析這兩起并購案，業內專家認為在企業并購重組中，要想取得成功，以下幾個方面必須注意：
　　1.并購目標明確，要從戰略高度制定并購方案，方案越詳細越好。
　　2.并購伊始，必須充分考慮可能出現的各種情況，打足并購成本，然后在實際運作過程中，通過各種方案盡量降低成本，實現并購成本最小化。
　　3.并購方案和計劃只能在極小的范圍內醞釀，公布實施方案只能由決策人在實施前宣布，決不能為所謂的統一思想而廣泛宣傳與動員。
　　4.并購過程要循序漸進，切忌好大喜功，盲目推進。
　　5.并購過程不宜過分張揚，要尊重被兼并收購企業干部和職工的心理感受，本著以人為本的原則，處理兼并收購過程中的各種問題，尤其是干部任免、人員調配和薪酬待遇等問題。
　　6.企業文化再造是并購成功的關鍵，一定要比較分析，溝通融合，盡量汲取原企業優秀和合理的企業文化成分，進行創新再生。