員工持股計劃的要訣是什么

從員工持股制度運作上講，我覺得有這么幾個需要提示一下：

第一，內(nèi)部員工的股份原則上是通過增資擴股的方面來實現(xiàn)。因為這一塊上做起來比較容易。我們成立持股會，然后通過增資擴股，把增資擴股的部分交給持股會，然后作為員工持股的來源，運作比較簡單。這對于上市公司來講和非上市公司來講都可以。持股會現(xiàn)在從我們國家政府來講，已經(jīng)開始做了，以工會的名義作為社團法人到工商局登記。現(xiàn)在許多企業(yè)都已經(jīng)以工會的名義成立一個職工持股會，作為社團法人向工商局成功登記再不存在任何障礙了。那么持股會成立以后，把我們增資擴股的一部分股份給員工持股會，持股會然后再根據(jù)我們的配股原則和配股額的審定，然后分給員工。
第二，非本公司人員不得以任何形式參加員工持股。現(xiàn)在許多企業(yè)走向內(nèi)部持股，考慮怎么給自己的上級單位一部分，給左鄰右舍一部分，一定要有規(guī)定，非本公司員工不得持股。
第三，根據(jù)員工的崗位、職稱、學(xué)歷、工齡和貢獻等因素，通過評分的方法確定員工持股的數(shù)額。這個操作起來非常簡單，也能讓員工感到公平的感覺。但是崗位、職稱、學(xué)歷、工齡這些東西和我們的基本原則相違背，應(yīng)該是什么 ? 應(yīng)該是對員工的貢獻，歷史貢獻和未來的可能貢獻來確定他的持股。這樣評定起來很難，但是動力效益優(yōu)化了。
第四，董事長、經(jīng)理的持股額與一般員工的持股額保持至少 5 ～ 10 倍的差距，甚至應(yīng)該更大一些。我們的企業(yè)家、我們的經(jīng)營管理者千萬不要在報酬上羞羞答答，你在報酬上羞羞答答。肯定毀了你的企業(yè)。為什么 ? 你以前把自己工資壓得很低，下屬就沒有空間了，漲不上去。我相信一流的企業(yè)必須有一流的員工，一流的員工必須有一流的報酬。
第五，公司根據(jù)發(fā)展需要，在內(nèi)部持股額一定要設(shè)置最少 30 ％的預(yù)留股份，也可以 40 ％。這樣保證每年都可以配股：你今年干得好配得多；明年干不好了，配股少。一個新人，去年干得不好，配股很少；今年干得非常好，我們給他更多的配股。這樣才能形成一個動力機制。
第六，員工脫離公司，不再繼續(xù)持有內(nèi)部員工股。其所持股份由員工持股會回購，再作為預(yù)留股份。在這兒有一個很關(guān)鍵的問題，就是持股會以多少錢買回來 ? 現(xiàn)在有的公司是 1 ∶ 1 ， 1 塊錢買的， 1 塊錢再收回來。最科學(xué)的辦法是按照每股凈資產(chǎn)總值：我買的時候是 1 塊錢，然后當我離開公司的時候，那么我每股凈爭資產(chǎn)是多少 ? 我按這個價退給員工。否則今年的 1 塊錢和 5 年前的 1 塊錢，意味著對員工的剝削。
第七，員工持股的比重要因總股本而定。深圳市的規(guī)定我們可以參考，公司總股本在 5000 萬到 2 個億左右，員工持股比例可以占公司總股本的 35 ％左右；公司總股本在 1000 萬到 5000 萬之間，員工持股比例占公司總股本的 35 ％～ 50 ％左右；公司總股本在 1000 萬以下，員工持股比例可占公司總股本的 50 ％以上。高新技術(shù)企業(yè)、商貿(mào)企業(yè)，經(jīng)股東會或者產(chǎn)權(quán)單位同意，員工持股比例可以適當再放寬。那么也就是說在這一點上講，從這個持股比例上講我們沒有什么刻意受限制的多少，這個比例已經(jīng)很高了。
最后，我們應(yīng)看到，價值評價在員工持股中作用非常大。那么評價什么呢 ? 一是勞動態(tài)度，二是工作績效，三是工作能力，四是職位架構(gòu)，最后是發(fā)展?jié)摿Α０催@幾塊來決定它持股多少，而不要按工齡、年齡、學(xué)歷、職稱、職務(wù)來分，那樣會使我們的員工持股計劃變味的，國外也從來不是這樣評價的。在這兒我強調(diào)一點，一定要評價一些關(guān)鍵要素來確立每個人的持股，而不要搞“大鍋飯”性質(zhì)的那種所謂的員工持股，這是需要我們重視的。