去年開(kāi)關(guān)面板市場(chǎng)規(guī)模增至60億

2005年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)活躍，成長(zhǎng)迅速，帶動(dòng)了老百姓家庭裝修需求的快速增長(zhǎng)，與百姓家裝密切相關(guān)的開(kāi)關(guān)面板市場(chǎng)規(guī)模增至60億元人民幣，市場(chǎng)中云集著國(guó)內(nèi)外數(shù)千家生產(chǎn)廠商，割據(jù)瓜分了開(kāi)關(guān)面板的高、中、低端市場(chǎng)。

在開(kāi)關(guān)面板的細(xì)分市場(chǎng)中，高端市場(chǎng)是國(guó)際巨頭的天下，施耐德電氣坐擁梅蘭日蘭、奇勝兩大國(guó)際專業(yè)品牌，從而成為高端市場(chǎng)中當(dāng)之無(wú)愧的霸主。此外羅格朗、偉邁等國(guó)外品牌份額較少，市場(chǎng)影響不大。中檔市場(chǎng)則匯集了十幾個(gè)相對(duì)知名的品牌，如TCL、西門子、松下等大眾化品牌，也有西蒙，朗能，天基等國(guó)內(nèi)品牌，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。低檔市場(chǎng)中，擁擠著以鴻雁為代表的數(shù)千國(guó)內(nèi)廠商，地域割據(jù)尤為明顯，產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊。眾多商家在2005年激烈角逐，風(fēng)云迭起。

群雄逐鹿，專家勝雜家

從各大廠商2005年的市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，由于在產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、品種、售后服務(wù)等方面更具優(yōu)勢(shì)，專業(yè)品牌比起大眾品牌更受廣大消費(fèi)者的青睞，這一點(diǎn)在高端市場(chǎng)領(lǐng)域表現(xiàn)得尤為突出，形成國(guó)際專業(yè)品牌一統(tǒng)天下的格局。

梅蘭日蘭，作為施耐德電氣旗下核心品牌和世界低壓配電第一品牌，梅蘭日蘭進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)兩年來(lái)，保持了開(kāi)關(guān)面板行業(yè)罕見(jiàn)的迅猛增長(zhǎng)勢(shì)頭， 2005年銷售額已達(dá)到6000萬(wàn)以上，比2004年翻了一番有余。作為全球低壓配電的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，施耐德電氣始終貫徹為客戶提供完善的整體解決方案，從電廠到終端用戶的各級(jí)配電，提供了全系列配電產(chǎn)品。而在終端配電業(yè)務(wù)中，施耐德電氣將梅蘭日蘭的產(chǎn)品線延伸至開(kāi)關(guān)面板這一領(lǐng)域。雖然銷量不是最大，但銳氣十足的梅蘭日蘭有望在未來(lái)市場(chǎng)上發(fā)揮出更積極和主導(dǎo)的作用。

奇勝，作為有近百年歷史的國(guó)際專業(yè)品牌，奇勝在澳大利亞、東南亞等地都占據(jù)了當(dāng)?shù)?0％以上的市場(chǎng)份額，在中國(guó)市場(chǎng)也取得過(guò)相當(dāng)出色的業(yè)績(jī)。但也存在著市場(chǎng)戰(zhàn)略模糊不清，產(chǎn)品老化，價(jià)格下滑等問(wèn)題，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷隊(duì)伍人員縮減。奇勝2005年的銷售額為1億元，比去年的1.3億元略有下降，不過(guò)憑著多年的品牌積累和沉淀，奇勝的潛力仍不容忽視，尤其是在施耐德入主奇勝后，相信在施耐德電氣有步驟的整合下，奇勝會(huì)重新展現(xiàn)其國(guó)際大品牌的風(fēng)采。

羅格朗，作為國(guó)際專業(yè)生產(chǎn)開(kāi)關(guān)面板的廠商，擁有長(zhǎng)達(dá)127年的開(kāi)關(guān)面板生產(chǎn)歷史。羅格朗進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)已長(zhǎng)達(dá)10年，積累了相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)。但由于產(chǎn)品定位和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不很明晰，產(chǎn)品雖有多種系列但沒(méi)有形成相互推動(dòng)促進(jìn)的合力。2005年由于組織架構(gòu)的調(diào)整，造成營(yíng)銷隊(duì)伍大量流失，渠道建設(shè)不利，使分銷商信心降低，導(dǎo)致羅格朗開(kāi)關(guān)面板在中國(guó)市場(chǎng)銷售總量及市場(chǎng)占有率并不理想，僅有三千萬(wàn)元左右的年銷售額，與其開(kāi)關(guān)面板領(lǐng)導(dǎo)廠商的地位遠(yuǎn)不相稱。因此，羅格朗在2005年歲末收購(gòu)了TCL國(guó)際電工，力圖籍此扭轉(zhuǎn)乾坤。

在中端市場(chǎng)領(lǐng)域，大眾品牌過(guò)去曾憑借其品牌影響力占據(jù)主導(dǎo)地位，但由于其在產(chǎn)品定位、開(kāi)發(fā)策略等方面出現(xiàn)問(wèn)題，加上專業(yè)品牌的強(qiáng)大攻勢(shì)，市場(chǎng)份額開(kāi)始萎縮。

TCL國(guó)際電工，作為國(guó)內(nèi)電工企業(yè)的龍頭老大，過(guò)去幾年在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上頗為搶眼，在中檔市場(chǎng)中穩(wěn)居榜首。為求突破，TCL自2004年底起推出了高端系列“超音速777”，意圖染指高端市場(chǎng)。但是，TCL自身的中檔市場(chǎng)定位，難以使高端用戶接受其品牌，況且“超音速777”雖然以800萬(wàn)色素裝飾邊框賺足眼球，但卻忽略了開(kāi)關(guān)插座成套購(gòu)買、成套使用的特性，在該產(chǎn)品系列尚未配套完善的情況下就盲目推向市場(chǎng)，導(dǎo)致消費(fèi)者無(wú)法買到匹配的相關(guān)產(chǎn)品，從而失去了消費(fèi)者的信任。TCL在高端市場(chǎng)上不但沒(méi)有站住腳，反而遭遇了“滑鐵盧”，最后空前慘敗。2005年TCL開(kāi)關(guān)面板銷售額雖然在市場(chǎng)上仍排名第一但已有所下滑，在市場(chǎng)上處于守勢(shì)，被羅格朗收購(gòu)后，未來(lái)發(fā)展難以預(yù)計(jì)。

西門子，由于渠道策略相當(dāng)清晰，經(jīng)過(guò)了5年的發(fā)展初步建立了穩(wěn)定可靠的銷售渠道，在國(guó)內(nèi)開(kāi)關(guān)面板市場(chǎng)占有重要的一席之地。但時(shí)至今日年銷售額也未過(guò)在億元，對(duì)于西門子這個(gè)國(guó)際大品牌來(lái)說(shuō)似乎有些差強(qiáng)人意，而且其業(yè)務(wù)在集團(tuán)中并沒(méi)有得到高度重視，這將直接影響其發(fā)展的后勁。同時(shí)，由于其在國(guó)內(nèi)沒(méi)有設(shè)立專業(yè)的生產(chǎn)廠，而是單純依靠OEM生產(chǎn)，因此產(chǎn)品系列少，新品也不多，技術(shù)上受制于別人，產(chǎn)品質(zhì)量難以穩(wěn)定保障。

松下，作為國(guó)際品牌, 松下在中國(guó)卻一直用Panasonic和National兩大品牌運(yùn)行市場(chǎng)，開(kāi)關(guān)面板屬于National這一品牌。兩個(gè)品牌同時(shí)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的是品牌推廣的重復(fù)，整體營(yíng)銷策略不清晰，尤其是在開(kāi)關(guān)面板這塊，鮮有積極的市場(chǎng)活動(dòng)，完全憑品牌拉動(dòng)，在中國(guó)的整體業(yè)績(jī)不甚理想。松下自身也認(rèn)識(shí)到了這一問(wèn)題。在2005年，將兩大品牌整合，National并入Panasonic，預(yù)計(jì)2006年會(huì)有一些新的手法推出。但是，相比開(kāi)關(guān)面板中的歐美品牌，松下的日系背景在某種程度上制約了其發(fā)展。

此外，一些國(guó)內(nèi)品牌為了迅速占有市場(chǎng)，采用了高投入、多鋪貨的“高舉高打”策略，一度也取得令人矚目的業(yè)績(jī)，但隨著時(shí)間推移也出現(xiàn)了“消化不良”的癥狀，整體經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)被動(dòng)狀況。

西蒙，這家江蘇企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上表現(xiàn)相當(dāng)活躍，其營(yíng)銷手法和產(chǎn)品的豐富性在業(yè)界頗得好評(píng)。然而相較于2004年大約三、四千萬(wàn)的增長(zhǎng)中，多半的增長(zhǎng)是來(lái)自于分銷商庫(kù)存產(chǎn)品的增多。西蒙分銷網(wǎng)絡(luò)中的產(chǎn)品庫(kù)存，已占到其年銷售額的四成左右。這就造成了分銷網(wǎng)絡(luò)資金的大規(guī)模套牢占用，使得西蒙明年的銷售壓力驟增。明年西蒙主要任務(wù)應(yīng)是消化庫(kù)存壓力，提高市場(chǎng)推廣費(fèi)用的使用效率。西蒙，2005年雖然制定了雄心勃勃的目標(biāo)，一系列新品的推出也令業(yè)內(nèi)外人士眼前一亮，但卻因?yàn)榫薮蟮膸?kù)存消化壓力和對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)判斷失誤導(dǎo)致銷量增長(zhǎng)舉步維艱，總經(jīng)理周建軍出走帶動(dòng)的人才流失，又?jǐn)U大了這種不利影響。

天基，自我介紹是一家總部位于英國(guó)的跨國(guó)公司在深圳成立的生產(chǎn)基地，但一直以來(lái)，對(duì)其母公司的背景介紹是諱莫如深，語(yǔ)焉不詳。從一進(jìn)入這一市場(chǎng)起，天基就采取高投入、短平快的做法，幾年下來(lái)市場(chǎng)投入巨大，但是并沒(méi)有獲得預(yù)想中的市場(chǎng)份額，開(kāi)關(guān)面板市場(chǎng)的銷售額一直不大。天基在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中斬獲不多，即便有為國(guó)外代加工的業(yè)務(wù)支持，后勁仍顯不足。

而在低端市場(chǎng)，由于低端產(chǎn)品的利潤(rùn)較中、高端產(chǎn)品低，加上擁擠著數(shù)千廠商形成“僧多粥少”的局面。絕大多數(shù)廠商缺乏產(chǎn)品研發(fā)能力導(dǎo)致這個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)品單一化、同質(zhì)化現(xiàn)象極其嚴(yán)重，無(wú)力向中、高端品牌發(fā)動(dòng)挑戰(zhàn)，只能采用價(jià)格戰(zhàn)等低層次的經(jīng)營(yíng)策略，使得目前低端市場(chǎng)處于一個(gè)低層次競(jìng)爭(zhēng)階段。

取勝要訣：“務(wù)實(shí)、精進(jìn)”才是硬道理

縱觀2005年開(kāi)關(guān)面板市場(chǎng)，由于巨大利潤(rùn)的誘惑，競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境，使得一些開(kāi)關(guān)面板廠商不愿意腳踏實(shí)地前進(jìn)。不計(jì)成本盲目擴(kuò)張，試圖滲透到自己不熟悉的領(lǐng)域，是許多喜歡搞“大躍進(jìn)”式的“大干快上”的國(guó)內(nèi)企業(yè)的通病，這種不按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事的做法讓他們付出了代價(jià)。

事實(shí)上，只有根據(jù)企業(yè)的自身實(shí)際，冷靜分析市場(chǎng)環(huán)境，采取務(wù)實(shí)、穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)策略，才可能發(fā)展得又快又好。在這一點(diǎn)上，具有170年歷史的全球電氣巨頭施耐德電氣的做法可圈可點(diǎn)。雖然自2003年大舉進(jìn)入國(guó)內(nèi)開(kāi)關(guān)面板市場(chǎng)，施耐德電氣并不急于擴(kuò)張，即使收購(gòu)了全球十大電器配件品牌之一、以生產(chǎn)高端開(kāi)關(guān)面板聞名的奇勝，也并未急于整合，而是憑借其豐富的經(jīng)驗(yàn)，采取“賽馬”的策略，讓其旗下核心品牌梅蘭日蘭與奇勝并駕齊驅(qū)征戰(zhàn)中國(guó)市場(chǎng)，在市場(chǎng)上根據(jù)各自的優(yōu)勢(shì)精耕細(xì)作，在高端市場(chǎng)中穩(wěn)居領(lǐng)導(dǎo)地位。施耐德電氣經(jīng)營(yíng)梅蘭日蘭品牌立足高端著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，渠道架構(gòu)清晰，與經(jīng)銷商合作緊密，以其專業(yè)性贏得用戶的廣泛認(rèn)同。同時(shí)，梅蘭日蘭的成功同時(shí)也對(duì)奇勝的調(diào)整有積極意義和作用。

“精進(jìn)”，強(qiáng)調(diào)專業(yè)性。只有具備性能可靠、品種繁多、服務(wù)完善的專業(yè)性，才可能贏得消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同。目前，開(kāi)關(guān)面板市場(chǎng)中新產(chǎn)品的研發(fā)周期正在大大縮短，使得新產(chǎn)品的推出呈現(xiàn)加倍增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，也使得各廠家的系列品牌產(chǎn)品不斷充實(shí)完備。2005年眾多廠商紛紛推出新品，可謂百花齊放。為了迎合消費(fèi)者購(gòu)買時(shí)重視產(chǎn)品的外觀、手感和功能的趨勢(shì)，廠商在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)將時(shí)尚、新奇、易于安裝使用等特點(diǎn)融入產(chǎn)品之中，給開(kāi)關(guān)面板產(chǎn)品帶來(lái)了新的元素，這是產(chǎn)品創(chuàng)新的一個(gè)新階段。然而，一些大眾品牌在贏得人們信任的同時(shí)，往往也陷入了另一個(gè)誤區(qū)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)了其產(chǎn)品協(xié)調(diào)和美化家居環(huán)境的裝飾功能，而偏離了電工產(chǎn)品以絕對(duì)確保用電安全為先的本質(zhì)，這些極不專業(yè)的舉措誤導(dǎo)了消費(fèi)者采購(gòu)，也很有可能將整個(gè)行業(yè)的發(fā)展引入歧途。

如松下作為大眾化國(guó)際的品牌，一直以來(lái)在諸多領(lǐng)域具有顯著優(yōu)勢(shì)，而其開(kāi)關(guān)面板產(chǎn)品以其外觀精致，功能齊全、設(shè)計(jì)獨(dú)特，在國(guó)內(nèi)口碑一直較好，但其開(kāi)關(guān)面板的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)顯得有些走偏。如產(chǎn)品用料選擇的不是行業(yè)內(nèi)通常使用的PC 料，而采用了性能不可靠的ABS原料，采用的卡接接線方式也并非先進(jìn)的電氣設(shè)計(jì)方式。而且松下為了強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的新奇性，把其一款新產(chǎn)品的底座做成透明，這樣的設(shè)計(jì)具有一定的安全隱患，是不值得推崇的。

開(kāi)關(guān)面板作為電工類產(chǎn)品，其應(yīng)用特性決定了只有能夠經(jīng)受長(zhǎng)達(dá)幾十年的頻繁使用，并且在使用過(guò)程中能絕對(duì)確保用電安全的產(chǎn)品才能滿足消費(fèi)者的根本需求。這就要求產(chǎn)品在原料選擇、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、制造工藝上都必須從消費(fèi)者安全使用的角度出發(fā)，而只有專業(yè)化才是解決根本之道，“精進(jìn)”還有一層內(nèi)涵是“專注”。在開(kāi)關(guān)面板市場(chǎng)上，不夠?qū)Ｗ⒌钠髽I(yè)很難經(jīng)得起殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)。如TCL國(guó)際電工，前任老總溫尚霖通過(guò)11年的努力把TCL開(kāi)關(guān)面板做到了近4億元的規(guī)模，在中國(guó)市場(chǎng)中具有舉足輕重的地位。不過(guò)由于TCL集團(tuán)將注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)整體上市方面，與最高領(lǐng)導(dǎo)層意見(jiàn)不一的溫尚霖被迫出局，而繼任者對(duì)TCL國(guó)際電工從制造到渠道的所有環(huán)節(jié)、開(kāi)關(guān)面板行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、理解和嗅覺(jué)都遠(yuǎn)不如溫，加上渠道壓貨、遭受專業(yè)品牌強(qiáng)力沖擊、超音速777系列產(chǎn)品失敗導(dǎo)致大傷元?dú)獾仍颍琓CL以被收購(gòu)的方式黯然出局。

又如西門子，作為一家涉獵極廣的企業(yè)，西門子這一品牌可謂聞名遐邇，為全球客戶提供了涉及信息與通訊、家電、電力、交通、醫(yī)療、照明等諸多領(lǐng)域的產(chǎn)品。2000年，西門子以O(shè)EM貼牌在中國(guó)市場(chǎng)推出了開(kāi)關(guān)面板產(chǎn)品，憑借其它產(chǎn)品線上的品牌延伸效應(yīng)取得了一定的市場(chǎng)份額。但作為所隸屬自動(dòng)化與驅(qū)動(dòng)集團(tuán)的一個(gè)極小分支，西門子開(kāi)關(guān)面板業(yè)務(wù)，在整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)中占的份額極小。正所謂人輕言微，開(kāi)關(guān)面板業(yè)務(wù)在西門子整個(gè)集團(tuán)所受到的重視程度也是無(wú)法與專業(yè)廠商所比擬的。在開(kāi)關(guān)面板市場(chǎng)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的今天，西門子開(kāi)關(guān)面板面臨的來(lái)自專業(yè)廠家的挑戰(zhàn)也越發(fā)艱巨。

整合：2006大趨勢(shì)

目前中國(guó)開(kāi)關(guān)面板市場(chǎng)的高、中、低三大細(xì)分市場(chǎng)形成了界限分明，相互間難以逾越的金字塔式格局。但是，必須看到，即使是最大的品牌或廠商也未能在整體市場(chǎng)中超過(guò)8%的市場(chǎng)份額。整個(gè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)依舊在動(dòng)蕩中整合發(fā)展。繼2003年施耐德電氣收購(gòu)奇勝后，此行業(yè)中的收購(gòu)兼并仍將成為整合中的必然步驟。2005年年底羅格朗完成了對(duì)TCL國(guó)際電工的收購(gòu)，更進(jìn)一步說(shuō)明了這一趨勢(shì)。

羅格朗進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)多年來(lái)一直舉步維艱，不過(guò)其成為開(kāi)關(guān)面板世界領(lǐng)導(dǎo)廠商的重要經(jīng)驗(yàn)之一，就是通過(guò)收購(gòu)重組當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)品牌獲得市場(chǎng)主導(dǎo)地位，因此在05年底，羅格朗重拳出擊，以高達(dá)16.9億的總額收購(gòu)TCL國(guó)際電工和TCL智能樓宇100%的股權(quán)。在此項(xiàng)收購(gòu)中，TCL集團(tuán)將獲得約12億元收益，據(jù)媒體預(yù)測(cè)，這收益可以彌補(bǔ)所其前三季度財(cái)報(bào)所公布的“11.39 億元的虧損”，從而對(duì)2005年財(cái)報(bào)產(chǎn)生有利影響。因此，對(duì)于TCL而言，這是一次非常成功的資本運(yùn)作，對(duì)整個(gè)行業(yè)發(fā)展應(yīng)當(dāng)說(shuō)具有推動(dòng)作用。在中國(guó)年銷售額只有幾千萬(wàn)的羅格朗愿意以高溢價(jià)的方式收購(gòu)業(yè)務(wù)達(dá)數(shù)以億計(jì)的TCL國(guó)際電工，其背后的原因在于TCL國(guó)際電工的較高市場(chǎng)占有率、龐大的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)以及品牌知名度，對(duì)于尚未完全本土化的羅格朗而言，正是其進(jìn)一步擴(kuò)展中國(guó)市場(chǎng)的的強(qiáng)力補(bǔ)充。但是機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存，羅格朗必須解決接踵而來(lái)的保持戰(zhàn)略連續(xù)性和人員隊(duì)伍穩(wěn)定、調(diào)整產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度和思路、乃至解決中西企業(yè)文化沖突的問(wèn)題，這些都殊非易事。而與此同時(shí)，TCL人士否認(rèn)了“與羅格朗成立合資公司的可能”，并稱“股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成之后的TCL國(guó)際電工和TCL智能樓宇，將在八年內(nèi)繼續(xù)使用TCL品牌”，“公司原來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式不會(huì)改變”。這增加了并購(gòu)后發(fā)展的不可預(yù)測(cè)性。或許羅格朗可以學(xué)習(xí)此前有成功經(jīng)驗(yàn)的施耐德電氣，先整合產(chǎn)品生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)銷售等大后臺(tái)，后整合技術(shù)開(kāi)發(fā)、發(fā)展理念，最后整合品牌，應(yīng)是一條穩(wěn)妥可行之道。

除了企業(yè)整合，2006年產(chǎn)業(yè)的另一個(gè)趨勢(shì)是產(chǎn)品整合。2005年，富于想象力的開(kāi)關(guān)面板廠商已經(jīng)在盡其所能地包裝他們的產(chǎn)品，但市場(chǎng)的反應(yīng)卻與不少?gòu)S商的預(yù)期南轅北轍。因此，能將集專業(yè)、實(shí)用、美觀于一體的開(kāi)關(guān)面板產(chǎn)品將大行其道。梅蘭日蘭在業(yè)內(nèi)率先提出的將產(chǎn)品的安全性、功能性、裝飾性相結(jié)合，互相推動(dòng)的“三性合一”理論，值得廣大開(kāi)關(guān)面板廠商思考和遵循。只有將裝飾性、功能性、安全性予以完美結(jié)合，“三性合一”的開(kāi)關(guān)面板產(chǎn)品，才是真正滿足消費(fèi)者需要、對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的產(chǎn)品，才能真正贏得消費(fèi)者認(rèn)可，進(jìn)而贏得市場(chǎng)。

可以預(yù)期。2006年開(kāi)關(guān)面板行業(yè)還將面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。專業(yè)是方向，整合是趨勢(shì)，誰(shuí)具有清晰和深刻的經(jīng)營(yíng)思路，誰(shuí)能真正把握用戶需要，誰(shuí)將成為市場(chǎng)主宰。