解讀國企改革六大模式
模式 之 一 股權轉讓
選擇近似的戰略投資者
股權是股份擁有者按股額比例行使的權力和義務。股權轉讓是指股東依照一定的程序把自己的股份讓與他人，受讓人取得股份成為該公司股東并行使其股東權利的一種法律事實，股權轉讓是股東行使股權經常而普遍的方式。股權轉讓本質屬于權利的買賣。
國有企業股權轉讓一般通過以下途徑和方式實現：
１．對省屬上市公司采用以下途徑和方式調整優化股本結構：
①向外商轉讓國有股權；②向民營企業和混合所有制企業轉讓國有股權；③向公司經營管理人員和員工轉讓國有股權；④采取配股、發行新股形式，降低國有股比重；⑤轉讓上市公司母公司的國有股權（產權）；⑥上市公司依法回購國有股權。
２．對國有獨資公司以及國有股比重大的有限責任公司和未上市股份有限公司，通過規范上市、引入外資和國內法人、自然人（包括內部職工）資本等方式，引入戰略投資者，降低國有股比重，實現股權多元化。
上述幾種股權轉讓途徑比較成功的模式有：“深發展模式”，國有股轉讓給外商；“科龍模式”，將國有股轉讓給民營企業；“美的模式”，將國有股轉讓給管理層；“TCL模式”，將國有股轉讓給外商和管理層。當然，企業在改制進行股權轉讓時，要結合自身實際情況，把股權轉讓的幾種途徑有機結合起來。
案例：某煤炭企業轉讓股權方案
１．改制前企業基本情況
Ａ企業是煤炭行業省屬國有獨資企業，屬于國家中型企業，擁有１５００多名員工。企業近幾年效益較好，財務指標優良；但企業領導人為公司的長遠發展，為執行國家和省委相關公司制改革和產權制度改革的規定，為新上項目拓展融資渠道、搭建融資平臺以及控制新上項目的風險，為調動經營團隊和職工的積極性，決定進行改制實現股權多元化，建立現代企業制度，進行規范化運作、科學化管理。
２．企業股權轉讓的途徑
企業主管部門和公司管理層考慮到企業規模較大、企業凈資產較多，以及企業新上項目需要大量資金，公司管理層和內部職工收入有限，他們所能承受的股權轉讓數量有限，如果把股權只轉讓給管理層和公司員工，那么改制后的新公司仍然是國有股一股獨大、絕對控股，進而失去改制的初衷和意義。為此，公司決定采用多種股權轉讓的途徑，在國家控股的條件下，向職工進行股權轉讓的同時，引入戰略投資者，進而實現企業股權轉讓途徑的多元化。該公司經過慎重選擇，決定選擇與煤炭行業相關的一家上市公司Ａ作為公司的戰略投資者參股經營。
３．企業股權轉讓方案
公司經過充分協商討論以后決定，公司的注冊資本為８０００萬，一股一元。由國家控股，公司經營管理層和職工以工會持股會的形式參股，上市公司Ａ參股，實現股權轉讓的多元化。其中，國有股以凈資產的方式出資４８００萬元，占總股本比例的６０％；工會持股會以現金的方式出資２４００萬元，占總股本比例的３０％；戰略投資者——上市公司Ａ以現金的方式出資８００萬元，占總股本比例的１０％。
員工和管理人員的入股由工會持股會統一管理。員工和管理人員出資資金來源包括：公益金、應付工資轉股，不足部分以現金出資。其中一般員工１－２萬股；中層管理人員５－１０萬股；高級管理人員至少１０萬股。公司制訂員工股份認購方案，經員工持股會集體討論，并經公司股東會同意后執行。
專家點評：
專家介紹 楊久強，管理咨詢師、營銷顧問，主要研究方向為資本運營與企業戰略、市場營銷。先后為多家大型國有、民營企業提供過企業改制、市場營銷等方面的管理咨詢。
戰略投資者的引入可以分擔企業的投資風險，通過股權紐帶，可進一步鞏固雙方的合作伙伴關系，學習對方先進的管理經驗和技術，實現共贏。案例中的企業通過股權轉讓，實現雙方的利益共享、風險共擔，減少了新項目的投資風險。但戰略投資者的引入有一個選擇問題。根據實踐經驗，選擇與本企業行業相同或相關聯的公司作為戰略投資者，這樣改制后的新公司雙方更容易合作，風險更小。此外，資金問題永遠是影響企業發展的關鍵鏈條。企業改制時，股權轉讓過程就是一個融資過程，能吸引戰略投資者的資金上新項目，壯大企業規模。
以股權轉讓的途徑進行改制，有利于實現股權多元化，有利于企業融資。對于一些資產質量好、主業突出、有持續盈利能力的國有企業，一些國有獨資企業，國有股獨大的企業，國有凈資產過大導致管理層無法收購和職工持股會持股能力較弱的企業，企業新上項目需要大量資金的企業都可以通過股權轉讓的途徑進行改制。但在股權轉讓時，一定要明確股權轉讓的價格，防止國有資產的流失；同時，進行股權轉讓要嚴格按照規定程序和相關的法律執行。
模式 之 二 企業改制
分流富余人員三步法
國有企業在改制過程中，面臨的問題千差萬別，改制企業的資產、經營狀況和人員數量及構成各有不同，所以不可能有統一的改制模式適應于所有企業。
根據山東省人民政府“６２號”文件確定，企業改制有兩種模式：一是“通過轉讓存量資產、吸收外資和民間資本等”進行整體改制；二是“對不宜整體改制的企業，在征得出資人、債權人同意的基礎上，實行分塊改制”。企業可以根據自己的現實狀況選擇改制的模式。由于歷史形成的原因，多數國有企業都存在著冗員現象，所以無論選擇哪種改制模式，在改制過程中最關鍵和最難解決的問題是如何分流過剩的國有企業員工。
案例：山東某電信器材生產企業在改制中的人員分流方案
（一）改制前基本情況
以山東某電信器材生產企業（以下簡稱Ａ企業）在改制過程中，實施的人員分流方案為例。
Ａ企業從１９９９年開始出現虧損，截止改制之前，虧損額達到５６０萬元，資產負債率接近１００％。相對其業務開展狀況冗員嚴重，所有職工的平均文化水平相對偏低，職工的觀念相對落后。改制前在職人員共有１３７０人，其中有１６名殘疾人員，內部退休人員１７０人，有２３０名離退休人員已經納入社會統籌。在在職人員中，有８６％的人員與企業簽訂了無固定期限的勞動合同，其余１４％的人員與企業簽訂了合同期限至２００５年的有固定期限的勞動合同。
（二）改制方式
根據對改制后企業業務開展狀況的匡算，Ａ企業大概需要分流３０％的在職人員。通過多次的討論論證，企業決定分三步實施人員分流方案：
按內部退休→有償解除勞動合同→重新上崗／富余人員待崗培訓的次序分步實施。
第一步 內部退休
首先根據企業自身的特點制定內部退休條件，該企業老職工偏多，為此規定，男性職工年齡滿５０歲；女性職工年齡滿４５歲，可以申請內部退休，１６名殘疾人員原則上全部實行內部退休。內部退休人員可以按原基本工資的６０％領取內部退休金，同時享受國家法定的職工福利，待符合了國家法定的退休年齡后納入社會統籌。該企業按此內部退休的標準，篩選符合條件的職工，在在職人員中有３８０人符合內部退休的條件，通過與其充分的協商，其中有２６０人（包括１６名殘疾人員）同意實行內部退休。該企業對部分符合內部退休條件而不愿參與內部退休的職工與其他職工一起自動轉入第二步分流方式。
第二步 有償解除勞動合同
根據《中華人民共和國勞動法》和《山東省勞動合同管理條例》的相關規定，企業改制后，原有企業的主體資格已經發生了變化，改制后的企業可以與職工解除原勞動合同（無論有固定期限還是無固定期限勞動合同），但必須按每年工齡補償一個月工資的計算方法，給予解除勞動合同的職工相應數額的補償金。
該企業據此制訂了職工有償解除勞動合同管理辦法，其中規定：由職工自愿決定本人是否實行有償解除勞動合同，同時規定自愿實行有償解除勞動合同的職工，可以按《中華人民共和國勞動法》和《山東省勞動合同管理條例》規定標準的３倍支付解除勞動合同補償金。對自愿有償解除勞動合同的職工，在領取補償金的同時解除勞動合同。通過積極的政策宣傳，有１１０名職工自愿與企業解除了勞動合同。剩余的１０００名在職職工自動轉入第三步分流方式。
第三步 競聘上崗，分流富余人員
既沒有參與內部退休又不愿有償解除勞動合同的職工，該企業規定可以根據新企業的崗位設置和自身的條件參加新企業的競聘上崗。重新上崗人員與改制后的企業重新簽訂勞動合同，并進行國有企業職工身份置換。不能競聘上崗的人員作為富余人員執行富余人員的管理辦法。
富余人員需離崗培訓３個月，期間由改制后的企業從預留資金中按８０％的標準支付基本工資。３個月的上崗培訓后仍不能競聘上崗的富余人員，按照《勞動法》的相關規定，由新企業支付按每年工齡一個月工資的補償金計算方法支付補償金，并與其解除勞動合同。
專家點評：
對企業來講，分流富余人員是企業的無奈之舉，能否順利分流企業的富余人員是企業改制是否成功的關鍵。企業在改制分流富余人員過程中，可以有選擇地采用上述山東某電信器材生產企業的分流模式。為了便于企業在改制分流中確定適合本企業的分流模式，現對山東某電信器材生產企業的人員分流模式優缺點進行分析。
該企業人員分流方案的最可取之處是實行分三步走的具體措施，第一步實行內部退休分流雖然劃定了相應的條件，但堅持了自愿的原則，職工比較容易接受；第二步解除勞動合同與第三步競聘上崗是相互呼應的，職工自愿解除勞動合同可以得到三倍于《勞動法》規定的補助金額，如果職工放棄了自愿解除勞動合同的機會，一旦在第三步中不能競聘上崗，就會失去自愿解除勞動合同規定的補償金優惠，職工會認真考慮企業改制后能夠提供的職位數量和自身的條件，多數沒有競聘能力的職工很可能選擇自愿解除勞動合同。在該企業的實踐中，完成第二步后基本上達到了人員分流的目的。
但是，該企業的人員分流方案仍然沒有擺脫“一刀切”的傳統思維，企業想留的人沒有留住，有一部分技術骨干選擇了自愿內部退休，在享受著原企業提供的內部退休金的同時，又在其他企業重新獲得了上崗機會，享受“雙薪”待遇，一定程度上有失公允。另外，該企業的人員分流方案成本較高，不便于困難企業效仿。
專家介紹：
高海然，高級咨詢顧問，有教學與科研、在某大型企業從事管理工作的經歷。在企業基礎管理咨詢、市場營銷咨詢、人力資源管理咨詢以及企業改制咨詢等方面，具有豐富的從業經驗，已為多家大中型企業提供過管理咨詢服務。
模式 之 三 企業下放
從“鳳尾”到“雞頭”
企業下放是上級政府或部門把所管的企業某些權力（如所有權、經營權等）交給下級政府或機構進行管理的一種方式。２００３年７月１１日，山東省政府出臺《關于深化省屬國有企業改革的意見》，要求從建立國有資本出資人制度入手，以企業產權制度改革為突破口，推動國有資本從一般性競爭性領域有序退出，調整優化國有經濟布局和結構，在３年內完成對省屬國有企業的改制工作。為配合這次３年改革目標，山東省將采取多項措施對省屬國企進行大改組、大調整、大縮編。另外，將相當一部分省屬企業下放到所在市、縣管理，從此退出省屬企業行列。
案例：
重汽集團下放山東近兩年政府把一些汽車廠下放給地方，如南汽、重型等，十六大后國有資產實行分級所有制，這就不會出現歷史上反復出現的無償收上來——放下去的現象。中國重型汽車集團有限公司（簡稱中國重汽），是根據國務院關于重汽集團下放重組的決定，經山東省人民政府２００１年１月１０日批準，按照建立現代企業制度的要求，由下放山東后的“中國重型汽車集團公司（簡稱重汽集團）改制成立的國有獨資公司。２００１年元月１８日，在濟南隆重召開了新重汽成立大會。重汽集團下放山東省后，地方政府給予了很大的政策優惠，核銷了巨額債務、大批地減員分流、享受財政補貼。
中國重汽是以原濟南汽車制造廠為龍頭于１９８３年組建的集團公司，重汽公司組建后，于１９８７年實行國家計劃單列，原有職工１０萬人，是國內的重型載重汽車和軍車生產基地。也是我國重型汽車工業的搖籃，以開發生產中國第一輛重型汽車——黃河ＪＮ１５０汽車和中國第一家成功引進具有國際水平的先進車型——斯太爾汽車而聞名。
２０００年３月，中央正式派出工作組進行調查，山東省也派出了工作組。調查的結果令所有人心情沉重：當時的重汽虧損數額巨大。這一數字出乎中央、地方及企業本身的意料之外。
２０００年７月２６日，國務院召開第７４次總理辦公會研究決定，對重汽集團進行戰略性重組，將重汽集團分為三部分，分別下放地方管理，其核心和主體部分保留中國重汽的稱號，劃歸山東省管理。目的是集中優良資產、集中品牌、集中優勢產品、集中核心技術，剝離不利于增強市場競爭力的成份，建立現代企業制度，特殊政策予以扶持，使中國重汽以決策科學、管理科學、技術領先、服務領先、發展領先的優勢參與國際化市場競爭。
新的重汽掛牌之后，提出了“正視自己，戰勝自我，堅持發展”的觀點，以實事求是的態度，為重汽的未來制定了“一年持平，兩年盈利，三年發展”的可行性目標。新重汽成立后，市場營銷工作發生了根本性變化，一是在銷售方式上由過去的以直銷、分銷為主，逐步過渡到以經銷商、改裝廠家為主；二是營銷人員以銷車為主轉變為以營銷管理、監督服務為主；三是開始強化和完善營銷網絡建設工作。
某省將首批省屬的企業下放地方
２００３年７月１４日，Ａ省政府將部分原隸屬于該省已撤消廳局、總公司管理的的部分企業正式下放到企業所在地市管理。
將部分省屬企業下放地市管理，是該省完成國有企業３年改革與脫困目標任務之后，省政府根據該省國有企業改革與發展的實際做出的重大決策。這次下放的企業，按隸屬關系分，原屬重工系統、原煤炭系統、原建材系統、原醫藥總公司等。根據屬地原則，下放企業分別交企業所在地市管理。
這次下放的企業中，有相當一部分面臨著生產經營困難。在企業移交過程中，為了幫助各地、市和企業解決困難，省政府出臺了配套政策，對移交企業的社會保障、下崗職工基本生活費等重大問題予以保障。這些配套政策主要包括：對移交企業下崗職工進入下崗再就業中心到退出中心的基本生活費用及醫療保險、養老保險、失業保險費用，由省財政劃轉資產時一次性撥付給所交地市。下放中，還有資金缺口的，由該省財政廳、勞動和社會保障廳按照有關規定測算后，如數撥付給有關地市。對有些特別困難的下放企業欠繳的養老保險金和失業保險金，省財政將在明后兩年內予以補齊。下放企業的所得稅繳納關系也同時劃轉當地財政。
專家點評：
企業下放大多是一些規模大、人員多、負債率高、技術上占有優勢，但經營困難的企業，在上級政府或主管部門所管理的企業中，這些企業所占的份額相對較小而又不便于管理，從而成為包袱。這些企業下放到地方后，成為地方的骨干企業，是當地政府重點支持的對象，是地方經濟的支柱和財富。這些企業由于基礎管理工作較好，再加上企業改革的配套措施，企業能夠盡快擺脫困境，煥發生機和活力。
專家介紹 王正剛，高級會計師，從事財務工作２０余年，有豐富的會計實踐和財務管理經驗及專業理論知識。先后參與了北京國際機場、萊鋼集團公司財務管理制度的制定。在財務管理、費用控制、經營風險控制等方面有獨特的管理方法。
模式 之 四 授權經營
實現真正意義的內部變革
國有資產授權經營是指國有資產管理部門作為國有資產授權主體，代表國家授權大型企業、企業集團、國有控股公司或國有資產經營公司，對授權范圍內的國有股權（或國有資產）行使所有者（出資人）的部分股東權利，并承擔保值增值責任。本次山東省屬國有企業改制列入授權經營范圍的企業有兩類：一是對國有資產規模大、經營管理水平高、品牌優勢突出、輻射帶動強的大型企業集團公司；二是充分發揮現有省屬投資公司的作用，同時組建幾家省屬國有資產經營公司，授權其經營其他省屬企業的國有資產。
授權經營方式：直接授權和劃轉授權。直接授權是指將與被授權企業有產權關系的國有資產一次性授權經營；劃轉授權是指根據被授權企業優化配置和發展的需要，將與其沒有產權關系的國有資產劃轉被授權企業經營。
被授權企業權利：依法享有權屬企業的國有資產收益；決定全資企業的經營方針及設立、合并、分立和解散，審批全資企業的重大投資、產權轉讓、舉債、抵押、擔保事項；下達權屬企業國有資產保值增值指標，并對其經營狀況進行監督考核；任命全資企業的董事會成員，推薦控股企業的董事長、董事，并對其進行考核、評價和獎懲；依據有關規定對授權范圍內的國有資產收益進行調整和投入；依法行使的其他權利。
被授權企業義務：完成國有資產保值增值指標；按規定向國有資產管理部門報告資產運營情況、辦理產權登記、報送資產統計報表等；按規定上繳國有資產收益，執行政府國有資產收益使用、調度和管理方案；以出資額為限對其權屬企業承擔有限責任，維護權屬企業獨立支配、自主經營的法人財產權；接受財政、國資、審計等政府部門的監督檢查；國資部門規定的其他義務。
案例：某市交通集團授權經營的實踐與探索
１．授權經營前企業狀況
某市公路交通系統共有市公路運輸集團公司、市公路運輸有限責任公司、市高速公路有限責任公司、市交通建設集團公司等多家企業。在實施授權經營前，以上企業直接隸屬于該市交通局。由于交通局與下屬各企業仍是傳統體制下的行政管理關系，交通系統內部管理條塊分割，資源難以按市場要求配置，各企業發展缺少統一規劃，各自為政現象長期得不到解決。授權經營前企業結構如圖１所示。
２．組建市交通控股集團有限公司，實施授權經營。
２００１年１２月８日，經該市人民政府批準，以原隸屬于該市交通局管理的市公路運輸集團公司、市公路有限責任公司、市高速公路有限公司、市交通建設集團等企業為基礎，以資本營運為核心，以產權關系為紐帶，以母子公司體制為框架，組建市交通控股集團有限公司。公司注冊資金１６４６７萬元，資產總額１０２１２３萬元，由該市國有資產管理委員會授權經營并接受其監督。交通控股集團企業結構如圖２所示。
３．深化改革，理順母子公司體制。
市交通控股集團有限公司成立以后，以授權經營為契機，提出了“固本清源，有進有退”的經營思路，大膽探索規范母子公司運營體制的途徑。
（１）實施主輔分離，將各公司負責管理的職工醫院、中小學、職工住房、修理修配服務等，從主業資產中剝離出來，實施分業經營。
（２）對主業資產在優化組合的基礎上，成立了市公路客運有限責任公司、公路貨運有限責任公司、高速公路有限責任公司、交通建設有限責任公司，并在整合原各公司公路清障、維護保養和急救服務等職能的基礎上成立了公路運輸保障有限責任公司。在組建上述公司的同時，在保障市交通控股集團有限公司控股的基礎上，通過引入戰略投資者、經營層持股、員工持股等形式，實現了投資主體多元化。
（３）對于輔業資產則通過靈活多樣的方式推向社會。如職工醫院、中小學移交當地政府，房產管理、修理修配服務等，則在整合的基礎上，通過組建公司、職工買斷等途徑，實現國有資本退出。改制后交通控股集團企業結構如圖３所示。
４．實施效果
該市交通集團改制后，集團控制的資產規模增加到近１４億元，比改制前增加了１／３，資產質量顯著提高，職工凝聚力進一步增強，效益大幅度增加。
專家點評：
國有資產授權經營是當前我國國有資產管理體制改革的重要途徑。實踐證明，授權經營有利于政企分開，有利于建立母子公司體制，建立規范的企業集團內部產權關系，有利于推動國有資產存量的優化重組和生產要素的合理流動。但能不能達到上述目的，還取決于被授權企業能不能實現真正意義上的內部變革。具體包括以下幾個方面：
一是要轉變集團公司職能，由原來的以資產經營為主，轉向以產權關系為紐帶的資本運營為主，在產權流動中實現國有資產的保值增值；
二是要實現子公司投資主體的多元化，建立規范的內部法人治理結構，擺脫成員企業對母公司的依附關系，在市場經濟大環境中不斷成長壯大；
三是建立適應集團發展要求的財務、投資和人事管理制度，有效整合集團各項資源，形成集團整體優勢；
四是完善資產經營責任制，建立以國有資產保值增值率、利潤總額、銷售收入及人均年收入等指標為主的考核指標體系，強化對全資和控股子公司經營者的責任考核，切實落實資產經營責任。
專家介紹： 陳超，工商管理碩士，注冊會計師，具有多年大型企業集團發展規劃和財務管理工作經驗，曾主持或參與了多家企業的改制方案設計和實施工作。
模式 之 五 重 組
從長遠角度選擇重組形式
企業重組，是對企業的資產邊界重新劃分，把企業所擁有的有形、無形存量資本變為可以增值的活化資本，通過流動、裂變、組合、優化配置等各種方式進行有效運營，完成企業資產結構上的戰略調整，使企業在較短時間內實現資產最大化。它作為國有企業改革的一種思路，具有其合理性和必然性，在實踐中極大地推動了我國經濟體制改革。在《山東省人民政府關于深化省屬國有企業改革的意見》中也明確提出重組作為國有企業改革的主要途徑之一。
重組對于企業之間有相當大的內在價值和作用，通過規模化生產，降低了制造成本；將重復分散的業務合并，既擴大了規模，又提高了企業的市場占有率；可以獲取或提供特別專有資產、先進技術、知名品牌、富有能量的各種社會關系等，還可以獲得卓越的管理進步。
案例：Ａ印刷機械股份公司和Ｂ公司的資產重組
一年前，在我國印刷機械業炸響了第一聲春雷——印刷機械行業龍頭企業A印刷機械股份公司以承債式無償整體兼并了B印刷機器有限責任公司，實現了企業資產重組、優勢互補、攜手發展。
原B公司主要生產機組式凹版印刷機、瓦楞紙板印刷開槽機等包裝裝潢印刷機械。隨著我國加入WTO和全球經濟一體化的發展，企業遇到了種種嚴峻的挑戰，加之內部機制僵化，致使企業的各類人才不能充分發揮作用并獲得應有的利益。雖然也采取了措施，但治標不治本，已經出現了人才流失現象。同時，由于資金極度短缺，嚴重制約了企業的發展和競爭力。
B公司設備多是上世紀60年代末期購進的，由于長期服役加之改造有限，使產品開發手段較為落后，影響了研制生產高檔印刷機的步伐，急需引進資金。人員債務負擔較重，勞動生產率僅1萬元，資產質量不高，存在潛虧因素等等，嚴重阻礙了企業的進一步發展。這些問題得不到解決，企業只能維持而無力發展，隨著設備老化、技術水平的降低，無力搶占市場而致使經營萎縮，重新陷入困境而不能自拔。因此，必須實施資產重組，深化企業改革，積極尋求合作伙伴，把企業做強做大。
A印刷機械股份公司是我國印刷機械行業惟一的一家上市公司，其技術、資金力量雄厚，是中國目前最大的膠印機制造商。“A牌”膠印機馳名中外，有80余種不同類型的膠印機，公司集開發、設計、生產、銷售、服務為一體，擁有幾十項技術專利，始終保持著國內膠印技術的最高水平。
2001年3月，當地政府作出了《關于改善投資環境，進一步擴大開放的決定》。2001年9月，召開的“中國西部論壇會”上，A股份公司和B公司經過進一步洽談后簽訂了《合資意向書》。2002年1月28日，兼并后新的C印刷機械有限責任公司正式掛牌成立。
這次資產重組經過一年的運作，給企業帶來了良好的社會效益和經濟效益。對A公司而言，找到和實現了資本運作和資產重組的良好目標，有利于A公司向產業的上、下游及相近的產業發展，填補了在包裝裝潢機械生產方面的空白，擴展了印刷機械制造的主營業務，進一步壯大了實力。對于B公司來說，不但借助了A公司資金雄厚、管理先進、制造先進的優勢，更主要的是優化了資產結構，注入了先進的管理思想和制造技術，打通了制約企業發展的資金短缺、管理升級困難的“瓶頸”，增強了市場競爭能力和風險抵御能力。“6000萬元資金一次到位，打造中國印刷機械航母。”經過一年來的運作，給企業注入了活力，煥發出勃勃生機，始終保持著旺盛的產銷勢頭。2002年完成工業總產值和實現銷售收入與上年同比分別增長了37.52%和42%，利潤增長了兩倍多，稅金增長86%。
專家點評：
國有企業產權重組的出發點和目的，現在看來有兩個：一是政府管理層為了減輕由國企虧損轉嫁給政府財政的負擔，另一個是企業為了擺脫由巨額虧損和累積債務造成的經營危機。嚴格說來，國有企業產權重組是一項制度創新式的改革，它是通過產權主體的重新選擇和組合，依據市場競爭規律明確產權關系，建立符合市場經濟要求的國有產權體系。這一觀點確定后，產權重組的實際操作才有可能立足于市場，從企業長遠發展角度選擇符合各企業實際情況的產權重組形式，而不是服從于短期意愿，不是簡單地為了緩解政府財政和企業經營面臨的短期困難，更不是用行政強制的辦法搞“一刀切”式的安排。國有企業產權重組，標志著國有企業改革從第一階段（“放權讓利”）和第二階段（承包制）向第三階段轉變，是一項對企業、對發展社會主義市場經濟具有長遠意義的制度性改革，是實現國有機制轉換的關鍵，同時也是建立現代企業制度的基本議程。只有通過產權重組，才可能做到政企分開和產權明晰，為建立起真正適應社會主義市場經濟需要的新型企業體系打下基礎。
專家簡介： 李聽山，工商管理碩士（MBA），研究方向為企業改制與重組，營銷管理。曾參與多家國有企業改制重組的方案設。
模式 之 六 關閉破產
最后一種是企業的關閉破產。這種方式國家有比較詳細的實施細則，可以遵照執行。