羅蘭·貝格：跨國(guó)并購(gòu)避開(kāi)“機(jī)會(huì)”陷阱

在中國(guó)企業(yè)的發(fā)展之路上，國(guó)際化已成為不可避免的選擇。那么，現(xiàn)在是否是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的一個(gè)合適時(shí)機(jī)？

　　對(duì)此，歐洲最大的咨詢(xún)公司――羅蘭貝格戰(zhàn)略咨詢(xún)公司監(jiān)事會(huì)主席羅蘭·貝格回答：絕對(duì)是，而且中國(guó)企業(yè)必須走向世界。中國(guó)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大了，中國(guó)企業(yè)必須要有西方企業(yè)那樣的實(shí)力，而要想達(dá)到這樣的實(shí)力必須通過(guò)走出去的實(shí)踐和學(xué)習(xí)。國(guó)際化之路既可以選擇中國(guó)企業(yè)擅長(zhǎng)的進(jìn)出口，也可以選擇在國(guó)外新建企業(yè)的“綠地”運(yùn)作，還有兼并與收購(gòu)。

　　羅蘭·貝格認(rèn)為，像美國(guó)、日本這些經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)，無(wú)論是并購(gòu)本國(guó)企業(yè)還是并購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)時(shí)都有失敗的例子，中國(guó)企業(yè)的失敗本身不是什么新鮮事。

　　但是，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的失敗率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于西方企業(yè)。其原因很明顯：第一，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境還不完善，對(duì)于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)的理解相對(duì)有限。中國(guó)企業(yè)缺乏好的戰(zhàn)略，他們不太擅長(zhǎng)事前分析，所以不能很好地了解即將并購(gòu)的企業(yè)，了解這個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)、管理質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量、品牌價(jià)值和渠道價(jià)值。跨國(guó)并購(gòu)失敗的中國(guó)企業(yè)，更多的是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，而非戰(zhàn)略導(dǎo)向。很多企業(yè)想要抓住“買(mǎi)便宜貨”的機(jī)會(huì)，買(mǎi)的都是些已經(jīng)破產(chǎn)或接近破產(chǎn)的西方企業(yè)。

　　第二，文化問(wèn)題。不同的國(guó)家有不同的文化，不同的工會(huì)問(wèn)題、不同的人力資源問(wèn)題、不同的價(jià)值體系、不同的工作態(tài)度。中國(guó)企業(yè)還不擅長(zhǎng)將海外文化與自己企業(yè)的文化融合起來(lái)。

　　第三，中國(guó)企業(yè)在走出國(guó)門(mén)之前很少認(rèn)真分析自己。很多中國(guó)企業(yè)都缺乏足以支撐海外發(fā)展、在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存的資源，尤其缺乏具有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的管理人才資源。

　　第四，很多中國(guó)企業(yè)不了解外國(guó)政府的管理機(jī)制和國(guó)際資本市場(chǎng)所要求的透明度。

　　第五，很多中國(guó)企業(yè)不太愿意使用專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)。他們會(huì)使用律師，因?yàn)檫@是簽訂合同所必需的。但是文化整合、公司治理等常常是由公司經(jīng)理們自己來(lái)承擔(dān)的。而西方企業(yè)在并購(gòu)時(shí)沒(méi)有不使用咨詢(xún)公司來(lái)協(xié)助并購(gòu)與整合的。我建議中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化之前更多地使用管理咨詢(xún)服務(wù)來(lái)幫助他們分析自己的長(zhǎng)項(xiàng)和短處，來(lái)制定正確的戰(zhàn)略，確定合適的進(jìn)入市場(chǎng)，選擇擁有合適產(chǎn)品線和合適品牌的合適企業(yè)來(lái)收購(gòu)。

來(lái)源:市場(chǎng)報(bào)