面向未來、堅持“三個挑戰”、達成“三個實現”

 眾所周知，汽車制造企業設備現狀是：規模大、水平高、負荷大、效益好。在這樣的一種現狀下，隨著企業產量的逐年加大，如果在不增加設備投資的情況下，設備管理面臨的考驗會越來越多，壓力也越來越大。但是，只要堅持科學管理、持續改善，設備會持續保持最佳狀態和在有限的生命周期里發揮更大的作用，真正實現資源的最小化和效率的最大化。如何讓設備保持最佳狀態，實現資源的最小化和效率的最大化是擺在企業每一個設備管理人員、技術人員和保全人員面前的一個最艱巨的任務和最關鍵、最重要和最富有挑戰性的課題。
       那么，如何最大限度地發揮設備的作用和延長設備的生命周期？
       一、首先，建立設備管理的近期、中期和長期目標
       1、 設備管理的近期目標  挑戰零故障，實現零停線（初級階段）
       鄭州日產汽車有限公司將“挑戰零故障，實現零停線”作為設備管理的近期目標，是于2003年1月提出的。2002年公司主要生產設備為675臺，全年設備故障停機時間為1273小時，月度平均故障停機時間為106小時，故障停機率為0.19%。就是這樣一個水平，當時在河南省省甚至全國是處于一個很高的水平。盡管如此，公司制造部門對因設備故障停機影響生產仍有這樣或那樣的抱怨。自2003年1月，我們提出將“挑戰零故障，實現零停線”作為公司的一個重要的設備管理思路和目標之后，并結合開展TPM活動，設備故障停機時間有了大幅度的下降。到2004年月份為止，全公司所有設備故障停機時間為9.94小時，故障停機率為0.013%。達到目前的水平，設備管理部門幾乎再也聽不到抱怨，代之而起的是制造部門的贊揚與滿意。抱怨也好，贊揚也罷，關于全面實現“零停線”的日程，我們就預定在今年年底。這里有一個關于全面實現零停線的界定問題，即當公司全體設備每月的故障停機時間≤4小時，我們就認為全面實現了零停線，這也作為我們保全部門對制造現場的承諾。因為，絕對的零停線是不可能的，既違反了設備管理的規律，也是不科學的。
       2、 設備管理的中期目標  挑戰零不良，實現零故障（中級階段）
       如果說，“挑戰零故障，實現零停線”作為設備管理的近期目標，確保制造現場滿意的話，那么“挑戰零不良，實現零故障”作為設備管理的中期目標，對保持設備的良好狀態，延長設備的生命周期有著重要的意義。要實現這一目標，沒有捷徑可走，長期不懈地堅持設備定期點檢和狀態監測診斷是唯一正確的途徑。在古老、傳統的設備管理理念中，維修工會修設備、修好設備是比較重要的，尤其故障的快速維修。但在現代的設備管理理念中，故障維修費力不討好，會修設備并不是本事，能讓設備不壞才是本事。可以說，設備檢查是設備管理的最高境界。檢查的目的就是發現設備存在的不良和可能發生的故障，并根據不良程度做有計劃的檢修。設備不良有先天的設計不良、操作不良、潤滑不良、維修不良等，這些不良就是設備產生故障的源頭。
       3、 設備管理的長期目標  挑戰零缺陷，實現零不良（高級階段）
       以上兩個目標的實現，確保了生產、維持了設備的狀態。但是，對于如何保證新增設備在先天的設計上無缺陷，是設備早期管理的問題。在日本，維修人員對技術人員或新增設備的支持，主要是以MP的形式體現。相反，我們這里是技術人員指導維修人員，維修人員基本上不參與設備的前期技術談判的。這樣，如果技術人員對設備曾經出現的設備故障或存在的問題不清楚的話，在新增同類設備時，可能同樣的故障仍會出現。因此，現階段技術人員不僅指導維修人員分析問題、解決問題，更重要的是將這些問題能夠制作成MP情報，以便很好地應用到新設備的購置活動之中，同時逐步讓維修工也加入到新增設備或技術改造的討論中來。
       二、創建“零停線”設備管理指標，使“零停線”管理具體而量化
       我們知道，絕對的零停線是沒有的，但為使“零停線”這一理念長期刻畫在人們的腦海里、融化在人們的血液里，我們必須設定一個具體而量化的管理指標，但這一指標不是一個考核性指標，而是一個激勵性指標。看到這一指標的完成，就意味著全面實現了零停線。目前國際上通用的σ統計技術指標，是評判統計對象的優劣標準。σ統計技術指標最高標準為6σ（3.4ppm）［5σ（233ppm）］。故障停機率達到6σ顯然是非常困難的，如果在5σ和6σ之間選擇一個合適的數據還是可以做到的。大量的數據分析表明，當月度故障停機時間≤4小時（設備負荷每月按84000小時計算），月度設備故障停機率應≤48 ppm。達到這樣的水平，我們就認為全面實現了零停線。有了目標，保全人員就有了奮斗的方向，零停線管理也顯得具體而實在。這個目標可以作為一個具體的設備管理指標而加以控制。當然，為使這一指標能順利實施，從現在開始我們必須扎實的推進業已制訂的各項活動計劃的管理工作。
       三、完善設備保全組織、推行維修工文字化工作，為實現三個目標奠定基礎
       1、完善設備組織機能，降低產品成本（故障的提前發現）  一般說來，企業的設備機構組織是有管理、技術、維修組成的。這樣一個體系也是一般企業的設備管理機構，是一個傳統的設備管理機構。但隨著生產部門對設備停線停機的時間要求也越來越苛刻，因此作為設備管理部門必須有相應的機構作保證。因此，企業設備管理部門可成立計劃維修組和故障維修組。計劃維修組主要是按照設備檢查基準書和年度維修計劃進行設備的定期檢查與維修，確保故障的低減和長時間停機故障的不再發生；故障維修組主要是解決生產中的設備故障，力求故障在最短的時間內解決。兩個組的目的是一致的，都是為了保證生產線體的連續運轉，減少生產中故障的停機或停線時間，從而降低故障損失，減少產品成本。
       2、 意識、速度和機構的再構筑  現代化大生產的企業，需要現代化的設備，現代化設備的維護需要一流的維修人才和與之對應的設備管理機制，即意識、速度和機構的再構筑。意識，就是能夠提前發現設備存在的隱患，并制定再發防止對策；速度就是處理維修問題的速度。但與意識和速度相對應的則是科學的流程。如：故障快速修復流程、故障預防流程等
       3、故障再發防止對策的水平展開  故障再發防止對策的水平展開是一項非常有效的設備維修預防工作。從新產品開發時設備的引進到同類設備同樣故障的預防，再發防止對策制定的好壞、有效與否起至關重要的作用。MP與PM是防止故障再發的最好形式。MP情報的發布，PM活動的展開將是今年各維修班組日常管理的重要內容，并在處及各班組活動計劃中制定了方針、目標及措施。
       4、挑戰零故障、實現零停線，確保同期生產   如果說“挑戰零故障、實現零停線”是設備管理部門的一個長期的、重要的工作思路的話，那么“挑戰零故障、實現零停線，確保同期生產”則是設備管理部門對制造部門的一個強力承諾。一個現代化的企業，其整個管理思想永遠是圍繞著市場和制造現場的。就制造現場而言，QCD永遠是其不變的目標。同期生產是實現成本低減和交貨期的最佳體現。現代化企業的管理，正在向實現“零庫存”而努力。專家們說，庫存是“萬惡之源”，他掩蓋了管理上的許多問題。諸如產品設計、工藝布置、設備停機、現場待料、質量缺陷等問題。針對正在開展活即將開展準時化作業生產的企業來說，勢必會對設備管理提出了更高的要求。如果管理不到位，就有可能因為一臺設備在以前看似正常，人們都理解的故障停機而造成全公司生產的停止。如果人們對“挑戰零故障、實現零停線”持懷疑態度的話，那么不妨可以來我們鄭州日產參觀訪問和交流意見。
       5、關于維修工工作管理化和文字化的設想
      （1）關于維修工工作管理化的設想
      【基本思想】關于維修工工作管理化的問題，主要是基于對維修工的能力提升和職能范圍的擴大而提出的。其基本的思路是：“當好維修工、教會操作工；教會操作工、成為管理者”。這樣的思路也是推行“挑戰零故障、實現零停線”的設備管理的需要。從《設備管理與維修》這個國家級權威刊物的名稱來看，管理較之于維修是重要的。其實，設備狀態的好壞，是“七分的管理、三分的維修”。但就現代設備管理的發展趨勢來看，設備管理單純依靠專職的設備管理人員、技術人員是遠遠不能滿足需要的，必須賦予維修工一些管理上的職能。這就是為什么推行維修工作管理化的基本原因。這里的基本思想，就是通過推行維修工作的管理化，使每一個維修工都能成為一個優秀的設備管理者。具體說來，每一個維修工都能成為一個五百人左右企業內的設備科科長。
      【基本職能】關于維修工管理的基本職能主要有下列幾個方面：
     　①檢查、指導操作工人進行設備日常點檢、潤滑、周保、和有計劃的自主保全工作；
      　②指導操作工人進行正確的使用設備和制止違章操作的行為；
    　  ③協助專職設備管理人員、技術人員進行設備事故分析；
      　④完成本人所負責設備或線體的故障停機率、故障停機時間的統計、分析、控制以及制定再發防止對策和MP情報的制作與發布；
   　  ⑤完成本人月度維修工時的統計、分析，并能夠針對自己工作中存在的薄弱環節制定改善對策和計劃；
     　 ⑥能根據班組下發的維修計劃安排自己的工作計劃；
    　 ⑦定期對操作工進行設備操作保養知識的培訓；
  　    ⑧對自己所負責設備需要的備品工具進行定期整備，確保不因備品工具的原因而延長不必要的維修時間；
      　⑨能夠對自己負責或協助處理的設備進行PM診斷，并制定實施方案和計劃；
     　 ⑩對自己的下位進行技能上的管理，并負責下位的技能有計劃的提升。
      （2）關于維修工工作文字化的設想
      【基本思想】要想實現維修工工作的管理化，必須首先實現維修工工作的文字化。文字化工作是實現管理化工作的前提和具體體現。在日本，維修工的工作可分位兩部分：一是設備的檢查和維修，二是設備管理工作的文字化。二者的時間之比基本為1∶1。實現維修工工作文字化的意義，不但提高維修工的管理水平，同時對提高維修工的綜合素質都有著深遠的意義。
      【基本內容】關于維修工工作文字化的基本內容主要有下列幾個方面：
      ①所有承擔的管理職能需要文字化的方面；
      ②標準作業書（手順版、流程版）、設備故障報告書、設備改善報告書、MP情報、PM診斷等；
      ③設備精度檢查與分析等；
      ④設備維修（主要指狀態維修）計劃的編制等；
      【基本工具】語文、計算機、外語及機械制圖等。
       6、把握設備狀態、實施狀態維修
      【基本思想】狀態維修是根據設備整體或設備的某個部位的狀態情況而實施的一種維修方式，即根據零（部）件的磨損狀況、損壞情況、劣化程度、軸承異響、電流大小以及前次故障積累的經驗等而實施的有計劃的狀態維修。它與計劃點檢、故障維修具有一定的區別和聯系。
      【基本特征】狀態維修與計劃點檢、故障維修的區別和聯系
       計劃點檢是按照設備檢查基準書規定的周期和方式進行的有計劃的點檢，這種形式是一種純粹的預防性維修。但任何完美的計劃點檢也不能避免設備存在的隱患和不良，只要存在隱患和不良，設備就會發生故障。因此把握設備的即時狀態是十分重要的。設備狀態把握的好壞，是設備故障高低（尤其是長時間停機）的一個重要因素。可以說，狀態維修是故障維修的前夜。因此狀態維修把握不好，就變成了故障維修；把握好了，就是一項很有意義的計劃維修。在這方面，每個企業都有成功的經驗，也有失敗的教訓。
      【基本形式】狀態維修的形式
       就維修方式而言，可以是維持、或改善甚至是改造；就計劃性而言，可以是年度性的大修計劃、月度性的修理計劃或者是臨時性的維修計劃。按照我們現有的維修體制，這類形式的維修應以故障維修組為主，計劃維修組為輔。其實，我們現在各維修班組制定的計劃維修基本上就是一種狀態維修的形式。狀態維修最好由班組發揮全組成員的主動性和對設備的把握程度而制定，以月度計劃或周計劃為主。計劃制定時，組長根據組員的建議和方案，負責制定本組的月度設備狀態維修計劃。
       以上“三個挑戰”和“三個實現”是企業未來設備管理的中長期目標，也是保全人員的價值觀。作為企業設備管理的目標和價值觀，具有激勵功能、約束功能、競爭功能和展示功能。面向未來，只要我們始終不渝地堅持“三個挑戰”，科學管理、持續改善，三個目標是一定會實現的。