三一成功之道：大戰(zhàn)略、大管控支撐大發(fā)展

有兩個(gè)大事件讓人們記住了三一這個(gè)名字，一次是股權(quán)分置改革，一次是競(jìng)購(gòu)徐工。但三一不僅僅依靠炒作成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，更是民族企業(yè)的一個(gè)亮點(diǎn)。2005年，三一集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額58億，利稅7.6億，凈資產(chǎn)33億，橫跨多個(gè)領(lǐng)域，下轄三一重工等七家子公司，并將觸角伸到了海外。人們不禁好奇，三一為什么能發(fā)展成這樣的規(guī)模？面對(duì)洋巨頭的猛烈攻勢(shì)，三一能走多遠(yuǎn)？
三一的大布局
　　和許多大型企業(yè)一樣，三一走的也是一條多元化的發(fā)展路線，其涉足的產(chǎn)業(yè)包括工程機(jī)械、工程車(chē)輛、租賃、金融、房產(chǎn)等，實(shí)現(xiàn)了迅速擴(kuò)張。
　賴(lài)以成名的重工。
只要提到三一，首先想到的肯定是重工，但三一在重工領(lǐng)域的發(fā)展，并不是完全一帆風(fēng)順的。在三一進(jìn)入之前，重工領(lǐng)域一向是大型國(guó)企和國(guó)外巨頭的天下，三一選擇投入相對(duì)較低的拖泵作為切入點(diǎn)，初戰(zhàn)告捷后很快將產(chǎn)品線拉長(zhǎng)，面對(duì)著更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，很多問(wèn)題暴露出來(lái)，如低利潤(rùn)帶來(lái)的成本壓力，人才的匱乏，供應(yīng)鏈的控制等，由于此前三一采用的是高度集權(quán)的管理方式，管理上的危機(jī)壓得企業(yè)苦不堪言。三一果斷地進(jìn)行了企業(yè)重組，成立了5個(gè)事業(yè)部，分權(quán)后企業(yè)順利度過(guò)了危機(jī)。
在發(fā)展重工這條路上，三一打破了人們的習(xí)慣性思維，勇于進(jìn)入大企業(yè)壟斷的行業(yè)，這種精神令人折服。除了勇氣可嘉外，三一還表現(xiàn)出了大智慧，他們不是簡(jiǎn)單地發(fā)揮小企業(yè)快速反應(yīng)、低成本的優(yōu)勢(shì)，還大力提升服務(wù)質(zhì)量，在全國(guó)設(shè)立38個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和56個(gè)配件供應(yīng)點(diǎn)，建立呼叫中心24小時(shí)為客戶(hù)答疑，成立快速反應(yīng)小分隊(duì)以縮短維修時(shí)間。實(shí)踐證明，正是優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)使得三一擁有了高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。
大手筆的布局。
　　三一大張旗鼓地謀求多元化開(kāi)始于2001年，在這一年，三投資1億多元成立了三一通訊，主營(yíng)高端交換機(jī)，并在2004年重新定位于數(shù)據(jù)通信，同時(shí)制定了高達(dá)1.2億元的營(yíng)收目標(biāo)，盡管處于虧損狀態(tài)，在2004年以前三一通訊一直作為三一的兩大主業(yè)，后來(lái)才逐漸從主營(yíng)業(yè)務(wù)中淡出。
三一的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張?jiān)?003年達(dá)到頂峰，八個(gè)月內(nèi)三一相繼成立了客車(chē)、汽車(chē)和重機(jī)公司，營(yíng)收目標(biāo)分別為3億、7億和12億元。按照三一的謀劃，2004年集團(tuán)銷(xiāo)售額要超過(guò)100億元，其中三一重工的份額降到50~60%，三一的宏偉藍(lán)圖呼之欲出。
市場(chǎng)風(fēng)云突變。
　　2006年，凱雷成功并購(gòu)國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)的老大徐工，這一“斬首行動(dòng)”引發(fā)了工程機(jī)械行業(yè)的大震蕩。因?yàn)樵诖酥埃蜃畲蟮墓こ虣C(jī)械商卡特彼勒并購(gòu)了山東山工機(jī)械，并且與業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)廈工、柳工、三一重工等保持緊密聯(lián)系，其對(duì)中國(guó)工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)的圖謀昭然若揭。更有傳聞直指卡特彼勒才是凱雷的背后指使，果真如此的話(huà)，國(guó)內(nèi)的工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)前途堪憂(yōu)。
在徐工并購(gòu)案之前，國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)呈三足鼎立的格局，以徐工為首的大型國(guó)企、以三一重工為代表的民企，以及卡特彼勒和沃爾沃等國(guó)外巨頭共同瓜分市場(chǎng)。凱雷并購(gòu)徐工后，勢(shì)必打破原有市場(chǎng)格局，在新的格局建立之前，對(duì)于國(guó)內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)而言，也許是個(gè)機(jī)遇，能夠乘此機(jī)會(huì)搶占市場(chǎng)份額，以便在新的格局中占據(jù)有利地位。
但國(guó)外巨頭的并購(gòu)步伐不會(huì)停止，三一也早已進(jìn)入巨頭的視線，與強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正面交鋒不可避免。面對(duì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，三一只有堅(jiān)持?jǐn)U張，以壯大實(shí)力，謀求更大的發(fā)展。
三一的大管控
　　有了大的布局，沒(méi)有好的管理機(jī)制也是枉然，三一之所以能夠保持良好的擴(kuò)張勢(shì)頭，優(yōu)秀的集團(tuán)管控功不可沒(méi)。追求技術(shù)創(chuàng)新的三一，在管理創(chuàng)新上也有獨(dú)到之處。
人力資源的管控。
　　對(duì)于員工，三一不僅僅是以人為本，或者經(jīng)營(yíng)人力資本，而是更多地站在員工的角度，幫助員工成功。具體來(lái)說(shuō)，就是管理者要對(duì)員工負(fù)責(zé)、關(guān)心員工的前途，從而將員工的潛力充分釋放出來(lái)。這也是三一的三大理念之一。
三一對(duì)人才的重視體現(xiàn)許多方面，以技術(shù)人員為例，首先是評(píng)定技術(shù)職稱(chēng)，職稱(chēng)級(jí)別對(duì)應(yīng)管理職位，比如首席科學(xué)家享受集團(tuán)副總的待遇，四級(jí)高工享受部長(zhǎng)待遇；其次是項(xiàng)目承包，三一將研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行招標(biāo)，誰(shuí)承包誰(shuí)全權(quán)負(fù)責(zé)，既保證了項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度，又培養(yǎng)了人才；還有就是尊重和價(jià)值認(rèn)同，三一內(nèi)部尊重人才之風(fēng)盛行，用向文波的話(huà)說(shuō)，三一從來(lái)沒(méi)有裁過(guò)技術(shù)人員。三一還在國(guó)內(nèi)幾個(gè)大城市建立了研究院，吸引了大量高級(jí)人才。