國內外廠商云集叉車業洗牌在即

如不少產業曾經歷的一樣，當前的中國叉車業已瀕臨烽火連城的歲月。一方面本土企業同室操戈征戰不休，合力、杭叉、大叉幾成鼎足之勢；而那邊廂一袋兒煙工夫，幾乎所有外敵兵臨城下，早來埋伏的，晚來搶灘的，各自預備里應外合。

洗牌在即。有人被淘汰、被收購，有人坐收利好，好比有人笑亦有人哭的一場大戲。都說當局者迷，其實各位當事人卻難得清醒，他們言語節制暗自醞釀心事。不知從何時起，外資大鱷對于擴張并吞之事三緘其口，而本土品牌對于合作合資又愛又怕，不得不持謹慎的open態度。
沒錯，當所有頂尖高手濟濟一堂，倘若沒有華山論劍，將是多么遺憾和不合邏輯。當風云變幻，想必沒有一個人不在潛意識里憂慮，制造壓力與被迫恐慌會成為下個五年、十年的行業發展代名詞。
當然，也有人認為這頗有杞人憂天之嫌，因為他們總是以最樂觀的善良揣度形勢，在粉墨登場激烈運動過后，不過是一些配角淪陷，而眾位諸侯可照樣相安無事，畢竟中國市場太大了，焉能沒有委身之地？而更多的人在看慣了眾多產業升級換代之后說，斗爭就是你死我活非此即彼，沒有中間勢態。倘如后者所言，就意味著這場戰國紛爭中所有主角都將被推到風頭浪尖上，必須面對殘酷的生死局，贏或者輸，主導或者屈從利益的重新分配。這似乎是任何斗爭格局要達到制衡的一個必經階段，軍事抑或經濟戰場上概莫能外，問題是，孰去孰留？
這才是使他們憂心忡忡的沉重話題，在戰斗經驗豐富、對兼并整合游刃有余的外資巨擘面前，沒有見過多少大風大浪的民族企業形同雞蛋碰石頭。但好在狼煙四起前還有點時間,像改制成功的杭叉已為業內同行提供了成功路徑，而合力已經在國際攻略上頗有些眉目……在聯合、整合中壯大也許是本土企業的唯一出路，如果一旦沒有掌握好，變成被動式，便是中國民族叉車業全線陷落的時候，而給不給外資這個機會，幾大家族心里都有譜。
總之，此戰既然不可避免，那就來吧。
英雄不問出處，這方市場對任何人而言都有勝出機會。無論你是世界霸主，或是名不見經傳的新手，為了避免被對手肅清，每個企業都有著太多的事要做。

　
叉車格局的躊躇未來


原本一場令人期待的八仙過海各顯神通的群英會，不料成了幾個國際大腕兒的走秀臺。2005年12月初結束的國內最大的物流專業展會“亞洲國際物流與運輸系統展覽會(CeMAT)”上，世界排名No.1、No.2的豐田、林德習慣性占據了最醒目的面對面位置，永恒力、小松、Kalmar、三菱、大宇、現代等也悉數到場造勢；而相比于眾外資品牌的大張旗鼓，展位不那么顯眼、也沒有多少兄弟廠家可以交流往來的合力與上力卻顯得有些落寞。
按筆者所見，此次參展商十之八九為國際叉車巨頭，本土品牌除合力叉車及新秀上力叉車等在內場對望之外，杭叉、大叉、廈叉幾大本土巨頭及其余近40家企業集體缺席，至于原因則不得而知。不少專業觀眾在參觀結束頗為遺憾地表示，“國內叉車品牌才來了一兩個，支持民族品牌的聲音很微弱，這不是在向客戶暗示叉車行業已經是外國品牌的天下了嗎？”
其實就產銷量來說，本土品牌的壓倒性優勢依然不可撼動，但這次同臺競技、昭示行業發展趨勢的集會上，內外力量相差懸殊的亮相卻給人們一種本土企業集體失語的印象，甚至是一種隱憂重重的暗示。
“當前的行業局勢像一個巨大的氫氣球，在各方力量的哄抬下緩緩上升，但到了一定高度必然會擠壓爆破。”一位圈內人士如此評論叉車行業的復雜現狀。此話并非危言聳聽，根據其他行業提供的前車之鑒，叉車格局的內外膠著過渡到破舊立新只是個時間問題。
而對于新一輪的大洗牌，好手迫不及待，弱者憂心如焚。


令人著迷的市場前景


持續升溫的中國叉車市場越來越為世人矚目。
1990年代，當日本叉車年需求量最高超過了10萬臺時，中國的叉車年銷量仍徘徊在2萬臺左右，除了不少高價進口，其余由國內眾廠家分而食之。然而，市場的極不成熟同樣是讓商家砰然心動的發展潛力，于是林德來了。這個在辯證法發源地德國熏陶了百年的叉車老大選擇了古老東方開始了艱難而充滿期待的創業，并且在造福自身的時候極大地提升了中國整個行業的制造水準。
十年過去了，當歐洲叉車市場一直保持著1%～2%的速度上下波動的時候，亞洲特別是中國市場超過20%甚至30%的高增長率讓那些觀望已久的叉車巨子三步并作兩步走，迅速加入到國內踩點建廠、鋪設銷售網絡、爭搶市場蛋糕的幾大軍團之中。根據美國現代物料搬運雜志的排名，全球前20位叉車廠商中過半數已在中國國內建廠或以代理形式進入。按目前發展情況，剩下幾家如曼尼托、JCB、阿特萊特等兵臨城下只是早晚問題。
毫無疑問，身影遍及工礦企業、港口碼頭、機場、建筑施工、倉儲裝卸及短距離搬運作業各處的叉車作為物流系統中的重要一環，乘著物流行業發展加速度正在一路小跑，10年來銷量增長3倍多，未來仍方興未艾。
據工程機械協會工業車輛分會秘書長蘇恩一介紹，中國叉車行業近年持續增長，2004年國內共銷售叉車6.5萬臺，其中內燃平衡叉車4.68萬多臺，同比增長了31.7%；而電動平衡叉車銷量為1.27萬多臺，同比增長了30%。正在進行“十五”行業總結的蘇老表示，2005年全國叉車總銷量突破7.5萬臺，出口1.4萬臺，但他預計今后幾年的增長速度將有所減緩，維持在10%左右。
另據某咨詢報告預測，隨著中國國民經濟的穩定增長，行業物流機械化程度要求日益提高，2010年中國叉車市場需求預計將增長40%，達到10萬輛左右。而這個數字也得到了不少業內人士的普遍認可。
即使速度飆升，中國的物流設備發展距離飽和天花板仍然很遙遠。
當發達國家的用戶和企業在考慮如何把叉車功能發揮到極致，尋求更好的物流解決方案時，我國的很多客戶還在叉車和人工搬運間左右為難，不得不承認國內的叉車業在“市場經濟環境下產業自然調整仍處于初級階段”。對此，“中國物流產品網”的運營總監王繼祥的看法是，當前國內叉車業發展喜憂參半，除了產銷兩旺，更多的是一些本土企業的隱憂，“既然處于發展期，產品技術、企業研發能力、服務意識等方面必然存在很多不完善，包括技術仍然落后于國際領先水平、產品使用范圍尚未得到足夠拓展、不能滿足多樣化的需求、售后服務水平跟不上或停留在形式化上等等，而本土企業要提升核心競爭力必須從這許許多多方面入手。”
迷人的彼岸風光讓每位趕來試水的選手心向往之，但是這并非意味著所有的隊員都能順利過五關斬六將觸摸到幸福天堂，但無論如何，比賽已經開始。

大浪淘沙，誰將勝出，誰將被顛覆？時間會給出答案。


洗牌在即


歷經40余年滌蕩發展，中國叉車行業已形成了相對集中的市場格局，并且在長達數年的時間里平靜如水。據資料顯示，當前國內70多家大大小小的叉車企業已形成了明顯兩極分化，其中強勢企業屈指可數，安徽合力、杭叉股份、大連叉車、廈門叉車四個大型企業占據了中檔市場的主導地位，在近兩年中聯叉車公司的年度報表中，四大品牌的市場份額共占到了90%，幾成壟斷之勢。
但樹欲靜而風不止。
特別是2003年前后，沉默多時的叉車市場突然變得不平靜起來，各檔市場一時都風生水起。十大國際叉車巨頭相繼風風火火趕來中國設立生產基地、辦事機構，給整個行業帶來了一股相當大的沖擊力；而這撥兒尚未偃旗息鼓，芬蘭ROCLA公司、韓國叉車制造商帥成（SOOSUNG）公司等多家小名流又趁機趕來搶灘，2005年12月上旬，小松又在山東濟寧基地邁出了投產的實際一步，并提出了2006年產銷1350臺的目標。而國內軍團方面，新面孔也突然多起來，江淮重工宣布涉足叉車業務，柳工、玉柴同樣不甘落后，中國重汽集團卻打算借雞生蛋，與韓國著名的克拉克叉車公司簽訂了合作生產叉車的協議。
雖然目前幾大勢力之間在各個細分市場上并沒有正面交鋒，但從長計議，高手過招在所難免。而各種力量交織在一起，必將催生中國叉車行業的競爭新格局。
按照近兩年的產銷數據，參看幾大生產商的“十一五規劃”，不難聽到格局變臉之前的一些前奏。
且不說產品層次，僅從量上看便存在一些問題。據合力股份總經理張德進估計，2006年合力將達到28000臺；而在其下一個五年規劃中，斥資15億的合力工業園將在2007年竣工投產，即使按照行業每年過10%的發展速度，屆時年產規模也可超過4萬臺。而林德的老總溫策爾也難得地透露，2010年目標是達到總體市場份額的20%，而根據10萬臺的預計總量算下來即近2萬臺。如此一來，剩余的空間份額便僅有三四萬臺，而目前年產2萬左右的杭叉的目標也必然不止二三萬臺，而新手重汽也在規劃中提及將在2007年完成5000臺的組裝機器……總而言之，幾乎每一位選手都想在有限的市場容量中分割到更大的蛋糕以免設計產能放空，于是沖突必然爆發。
而未來的競爭絕不僅僅停留在叉車產銷之上，國內尚處于起步階段的租賃也即將成為一個新戰場。小松叉車（上海）有限公司總經理白石洋表示，在全球叉車租賃市場最發達的美國，租賃業務占總體業務比例高達70%，而在日本這一比例高達50%，即使在新加坡，該比例也接近50%，而中國此業務才剛剛開始，發展空間不可限量。


本土掙扎


當競爭趨于白熱化，國內軍團中四大家族的叉車銷量在全國總銷量中的比重開始走下坡路，已由幾年前的90%、85%、80%下降到目前的75%，而偏在高端一隅的國際強勢品牌的市場份額則愈發膨脹，并且來勢兇猛。
本土企業不得不提前思考突圍辦法。
在外資逐漸逼近的幾年里，相比于接近壟斷的幾大家族，一些區域性的中小叉車企業的日子更不好過。強烈的沖擊讓他們還沒有來得及反應就被拉下了馬，估計在整合的預備期大多會被清理出局，而那天已為期不遠。而對于層出不窮的新軍，一家相關企業表示持謹慎態度，“這個豐厚的市場機會誰都不想錯過，但希望他們能夠定好位，不要靠價格質量走低端，否則未來很麻煩，這也許是國內企業十年來最深刻的體會。”
平心而論，任何事物一分為二。外資的進入攪局在某種程度上促使了國內叉車產業結構質量低下的充分暴露，而給予的啟發便是，健康的產業結構規劃是今后本土企業重新立于不敗之地的關鍵點所在，本土企業主動根據馬太效應進行優勝劣汰，整合培育幾個機制靈活、綜合競爭力較強的大企業勢在必行。而令人欣慰的是，目前這所謂的“行業領導者”已基本有所指，規模效益已初具雛形。據中聯叉車公司內部統計數字顯示，本土企業前三甲的市場占有率已由十年前的41.2%提高到了2003年的86.1%，前5家企業的市場占有率超過了90%。特別是在全球排名13位的合力叉車，鼎盛時期年產量幾乎占到了行業的半壁江山，但問題是誰也無法斷言，隨著外資投資力度的加大和對中國市場的精耕細作，昔日的領頭羊們是否還可以保持如此高的市場占有率，比如2005年其市場份額與前年相比似有所旁落，占到業內總額的40%。
“不能不承認，當前本土企業在技術科研方面仍然不夠強，很多叉車技術還是舶來品的本土化，而在全行業中都能數得上的核心技術少之又少，這個軟肋必須要攻克。”其實國內企業沒有一家不在擔心這個問題，縱覽各大企業或與科研院校牽手，或昭告天下廣納良材以解決“關鍵零配件的設計制造與整機可靠性問題”，或就擺明希望無國界展開最先進技術合作的心思，竭盡全力拔掉“技術短板”這顆眼中釘。
而改制也成為本土企業強身健體的必由之路。之前很多媒體關注的杭叉改制示范效應彰顯，天津中外建、大連叉車、靖江叉車、宜昌叉車等企業也先后改制成功，擺脫體制所累，其他一些企業也正積極探索改制方案。
還有重要的一個應對措施也是必須要議的，那便是“你走進來，我走出去”的國際戰略。為什么跨國巨頭可以把觸角伸到世界各地，浸淫中國市場，本土企業就不能主動探尋打到敵人老家去的戰略和戰術呢？這是一條新的生存發展之路，而當被迫將目光轉移到國外的時候便已經錯失良機了。有業內人士認為，本土企業必須適時把握好開拓國際市場的主動權，“等到產品更新換代速度加快之時，多靠‘數量’說話的企業們必然困于巨大庫存壓力和產能的無法釋放中，不得不轉向那些對產品技術要求不高的地區“卸壓”，而這時卻發現自己已姍姍來遲。”
而不少企業在國際路數上顯然有自己的安排。據工程機械協會資料顯示，2004年國內電動與機動叉車出口均大幅增加，其中發達國家所占比例空前上升。在杭叉2004年出口的2400萬美元中，HC叉車在歐盟市場的銷量超過了總出口額的50%；而歐美市場在合力的出口單上更是占到了2/3，其銷售總公司市場部經理李浩坦言，“今后這塊市場會做得更加好”。
蘇恩一曾多次表示，“雖然國內企業沒有強大的資金實力，也沒有引以為傲的品牌優勢和全球網絡，但了解本地市場、有價格優勢和豐富的人力資源，讓具備天時、地利、人和的中國叉車沒有理由沉淪。”


外資心思


跨國企業在經過近百年的發展和淘汰之后，才最終以這樣的格局展現在世人眼前，壟斷著世界上80%以上的市場份額。目前全球的著名叉車品牌基本上有十余個，今后數量基本不會增加，其中日本5個(皆排名前十)，韓國2個，歐洲5個、美洲3個。日本以豐田、小松、三菱、日產、TCM為主，韓國以現代、大宇（被斗山收購）為主，美國以北美納科、皇冠、海斯特為主，歐洲則以林德、永恒力、OM（被林德收購）、BT（被豐田收購）、STILL為主。而目前，在中國本土上通過合資、合作或獨資設立銷售公司，搶占中國市場的國外品牌有林德、豐田、永恒力、小松、日本力至優、現代、大宇和菱重叉車等。
這些外資企業基本都盤踞在中高端市場，但了解中國市場的人都知道它的與眾不同。據有關人士分析，國內的中高端叉車占整個市場的35%左右，而絕對高端叉車市場僅為整個市場總量的20%，其中進口叉車又占去了不少份額。僧多粥少，10多家獨資和合資企業瓜分1萬臺，再振作中國市場上的表現也無法解饞。
怎么辦？
入鄉隨俗。雖然一些大腕仍在表白自己的高質量高檔次定位，但是面對周圍對手的紛紛上下其手也不免心癢癢，于是一些外資企業轉攻中端甚至低端市場的經濟型叉車，而另一些公司也通過兼并組合曲線進軍中端市場。毫無疑問，這場從局部到全線的戰爭必將給本土企業帶來巨大壓力，但是短時間內，外資企業還要面臨緩沖、消化降低各種成本以及產品銷售上一系列問題，雙方走到直面戰爭可能還要假以時日。


整合中壯大


“整合中壯大”是一位專家出的放之四海而皆準的主意，生死就在這一線之間。
的確，合久必分，分久必合。不論是內資外資，時有耳聞目睹叉車企業因生存危機被兼并重組的消息，日本豐田并購了瑞典ＢＴ，德國的永恒力并購了英國BOSS，林德參股日本小松的同時收購了法國派特，韓國現代收購了本國的漢拿，本土的合力成功兼并了安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠、陜西寶雞叉車廠等等。
有業內人士分析，日本企業在幾十年前就已經完成了這個調整過程，淘汰沉淀下來的就剩豐田、小松、三菱這些大腕，而中國叉車產業格局的變遷也正在慢慢翻版日本，并在逐漸清晰。相對發達國家的成熟市場而言，我國行業的品牌的集中度及知名度還是遠遠不夠的。而未來隨著國內市場需求減緩和外資品牌的精耕細作，倘若部分全國性品牌不主動聯手整合，必然將被對手列入購并黑名單，當地方政府無法像計劃經濟時代那樣伸手拯救甚至還推波助瀾的時候，這些大企業的結局只能是被某種形式的兼并。
如果先下手為強，與外資大鱷的對抗賽中勝算也許會大許多。當在幾輪本土或者對外的淘汰賽結束，本土品牌會逐漸向幾個實力雄厚的集團集中靠攏，業內比較看好的有合叉、杭叉、大叉等大型集團。待產業格局調整穩定后，本土叉車企業也會像昔日的國際巨頭一樣，雖然數量減少但實力和影響力會更為壯大，并向著全球性質的企業飛速邁進。
而狡黠的外資企業是必然不會眼睜睜看著中國企業有機整合化蛹為蝶，如果不在其中插一腳或是被對手搶了機會無異于坐以待斃。當然合作合資方式是可以談，多種多樣的，整體收購、重組控股收購、增資控股收購以及股票(相關:理財 財經)認購收購等多種并購方式，但目的只有一個，就是在自己的產業鏈上添上一只翅膀，同時消滅一個競爭對手。
大量的制造業內外資斗爭經驗也讓外資品牌一再成為眾矢之的，某些從開始就缺乏善意的合作合資最終導致的購并案讓人們不堪回首。從單個項目的投資將轉變為系統整體的經營，直接或者間接收購兼并對手，跨國巨頭從低調進入到兇猛擴張，在完成制造資源的整合之后的不二法門就是由合資轉為獨資趨勢、從單純利用中國制造資源向全面展開市場競爭轉變。然而也有不少人說法值得考慮，生意與科學愛情一樣，是不分國界的，資本來自國內還是海外本身并沒有區別，其實每位選手的生命線都掌握在自己手中。
無論怎樣，叉車行業未來的有關表現仍無法預計，但至少在本土潛伏了十年的林德早已不當自己是外人看待了，溫策爾很有感情地說，以前回歐洲叫做回家，現在覺得到中國才是回家。
總之，中國這片叉車市場對于本土才俊還是外資巨頭都是至關重要的，到底誰是英雄，自有后人評說。

合力叉車：不在沙漠上建高樓


山雨欲來風滿樓。
而有著多手準備的安徽合力看起來并沒有多少緊張。“行業洗牌是發展到一定程度的必然選擇，有太多兄弟行業的經驗可供借鑒。一個巨人的倒下常常不是因為外部，而是自身的問題。當前這種形勢下，就應該先做好自己的工作，然后眼觀六路、耳聽八方，知己知彼。”
對于眾外資集體入境，合力方面坦言，擔憂當然有，但更多的情緒是客觀地肯定與積極學習。比如對于林德參與中國叉車工業發展的十余年，合力沒有吝嗇的肯定，“他們帶來的不僅是林德叉車，也是一種概念，引導了整個行業的進步。”


與競爭者共同成長


在整個機械制造業內，向著“全面進入世界叉車十強”目標邁進的安叉集團是為數不多將“市場換技術”做的像那么回事的企業。
在與日本TCM叉車制造商的數年合資中，合力非但沒有失去自己的市場和品牌，而且通過汲取合資企業的先進技術和管理理念，使這個幾十年的老國企煥發生機，蒸蒸日上；2003年雙方再次增資擴股。
“取長補短，與競爭者共同成長”是安叉集團常務副總經理、合力股份公司董事長張德進概括出的成功之道，他認為，只要找準了優勢互補的共同利益點，一切問題便迎刃而解。但是在很多同類案例中，這個點往往單方面把持不準或是無法達成共識。
看著同期開展合資的一些企業路越走越窄，甚至消失無蹤。張德進感到心痛之余，更有很多話要講出來，“在合資高潮時期，每個企業都會為引進外資而自豪，但考慮合資后果的人并不多。高層必須清楚，合資只是手段，不是目的。要通過合資引進資金、技術、人才和先進的管理理念，絕不能一合資就萬事大吉，將一切都拱手讓給人，那樣何談我們民族企業的發展！”
據了解，合資13年來，TCM公司獲得了豐厚的利潤，也摸清了世界各國叉車巨頭在中國的格局；而合叉則在獲得了高額回報的同時，逐漸縮短與世界先進技術水平的差距，使合力在中端市場上有了絕對的發言權。
有了這些鋪墊，與TCM公司的二次合資水到渠成。


中端突圍


但合力是否永遠停留在中端呢？
盡管張德進沒有直接回答這個問題，但他上任五年來一貫的態度似乎預示了突圍中端市場這點。“我們很清楚合力在中低端市場的號召力，但未來會不會一直徘徊在中端，這是個問題。當前外資占領了中高端高地，合力往高端走很難，但高端的利潤是非常誘人的，因此必然是企業逐步發展的方向。有一點是肯定的，我們今后主要做中端，低端是不做的，畢竟這一塊對整個品牌建設無益。”
據了解，合力在中低端市場上的壓倒優勢已經由2004年的19000臺上升到2005年的23000臺，獨擁半壁江山。“今年產量約28000臺，但是空有量的優勢還很不夠，利潤方面，國內有些廠家處于一個很尷尬的境地，賣一臺進口品牌的叉車的利潤相當于國產賣好幾臺、甚至近十臺的利潤，而這種狀況是一定要改觀的。”有關人士認為，相差懸殊的收益是國內幾大品牌不會死守中低端領域的決定性因素。
羅馬不是一天建成的，國產品牌的逆流而上更非一日之功。“按照4P理論，我們將采用不同的產品組合，逐步減少中端產品，往高處走，最終達到以中高端為主。按照行業及企業自身特點，我們不看好很多專家認可的那種啞鈴型結構。”
而當前，這種結構已初具雛形，并且在內外市場上得到了一些回饋。
在合力2004年的年度報表中，歐美市場竟然占到了整個出口的2/3，“對于任何突圍國際市場的企業來說，歐美必然是要開拓的重點市場。大批量地進入是對自身質量、信譽和服務實力的認可，足以證明合力有實力再往上走。”日前，在新的五年計劃中，合力提出要從國內名牌進入國際名牌行列，到2008年將實現主營收入50億元、利潤總額3.35億元，躋身世界叉車十強。為此，合力從叉車產品的供應鏈上著手，召集170多家全國的最好配套企業，以結盟形式爭創國際名牌、擴大國際市場份額。
自90年代初提出建設工業車輛領域的世界知名企業，張德進表示，這條路一直走得很艱難，他說，“這首先要求技術支撐，否則在沙漠上建高樓是徒勞無功，合力作為中國本土最強的叉車企業，從80年代引進技術消化到90年代自主創新，雖然至今技術基礎仍有差距，但已經往自主創新知識品牌上發力了，而將來必須走得更高一些更快一些。”據了解，當前除了不斷探索提升產品和服務品質，合力已在國際50多個國家注冊了商標，同時在海外市場也建立近90個出口代理和維修服務點。
至于產品的發展方向，合力方面認為，物流方案的提供是一個時髦的行業名詞，“滿足個性化需求是大勢所趨，90年代我們去國外交流便看到這種方向，現在的物流方案中叉車設備只是其中的一個品種。這種產品要求柔性化的制造，便捷的服務方案，供應鏈采購等相關配套組成一個系統的物流方案，而且對于銷售服務要求非常高，必需提升人才能力，這是合力比較欠缺也是正在努力的重要方向。”


多元推手


張德進毫不避諱自己的多元化經營思路。
首先是投資者的多元化。張認為，叉車領域是完全市場化競爭的領域，集團投資主體的多元化是今后必然的選擇，“我們是開放的，歡迎在零部件、核心零部件上的合作。但合力的投資者必須是‘善意的投資者’，即有利于合力品牌的維護和發展。安叉集團希望投資者擁有先進技術、管理、市場開拓經驗。”他強調，當前國有控股占到了42%的合力股份公司選擇了多元化道路并不是由于資金問題，也不是為了多元化而多元化，因此合力對于投資者的要求非常高，當然，合力并不排除復合品牌的可能性。
合力的多元經營思路已在過去有所體現，成功試水以兼并聯合發展規模經濟。1996年合力接手安慶車橋廠；1997年動作加快，先是將蚌埠液力機械廠納入麾下，接著首次跨省兼并了寶雞叉車四廠——更名為寶雞合力叉車廠，完成了中叉公司內部企業購并的第一例。在順利運作幾年后，安慶車橋廠正在加快成為世界叉車車橋的生產基地，為世界叉車十強供貨；而蚌埠液力機械廠油缸2005年產值過億，外部銷售不低于40%。
而未來，合力會展開更多的有益嘗試。有關人士透露，合力股份會適時進入與叉車技術相關的其它工程技術領域。
但他強調，安叉集團的首要任務，仍然是專注于叉車以及關鍵零部件的生產，確保叉車行業國內龍頭地位。“全面進入世界叉車十強”的新目標不能僅停留在口號上，這個目標包括了研發、生產、銷售、品牌多方面的指標，也與合力的新五年計劃掛鉤。張德進表示，經過這些年的發展，安叉集團已經從多方面和角度向十強目標邁進了。2004年，合力完成工業總產值20.48億元、實現銷售收入26.7億元、利潤總額1.84億元、出口創匯4664萬美元，名列全球叉車集團13位。其中叉車銷售達2萬臺，國內市場占有率達1/3左右，據透露，尚在統計中即將出爐的2005年的各項指標更加讓人興奮，而未來的合力叉車帝國中產品、服務的質與量則更要達到“三級跳”的國標水平。
規劃5年、斥資15億打造的合力產業園興許是其“十一五規劃”的新底氣，據了解，在該園區的規模化生產設計中，未來將擴大關鍵零部件的生產規模和配套領域，使合力成為集搬運機械、倉儲設備研發、生產、出口于一體的綜合性企業集團。“在鞏固和提高原有叉車業務的同時，我們還加強了新型電動車輛、ZL50裝載機、牽引車、重裝叉車、空箱堆高機等新產品的研發、試制和推廣力度，這些新項目將成為新的利潤增長點，形成穩健增長的新產品格局。”迄今該工業園已完成7萬多平方米的規劃，目前部分車間已開始搬遷，2007年可基本竣工投產。

　　
林德東游記從小兵到將軍


天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。
當林德用十年爐火將中國叉車市場烹到恰是火候時，一直作壁上觀的對手們便從四面八方火速趕來，希望在這快速發展的市場上分得一杯羹。幾乎每人都認為自己來得正是時候，但到場或早或晚，已然決定了參賽者的市場位置與行業影響。而在外資品牌的角逐中，占盡了先機的林德毫無疑問是人人艷羨的元老級大玩家。
但如人飲水，冷暖自知，已到中國12年的林德（中國）掌門人溫策爾先生的感受就遠遠不是幾句話能簡而概之的。
不能坐享其成！
林德毫不掩飾自己與中國市場的一見鐘情。
“當年的叉車市場調查顯示，日本每年市場容量約8萬臺，而中國只有17000臺。這說明了中國叉車市場具有巨大的上升空間和市場潛力，所以我們最終選擇了中國作為林德集團在亞洲的發展基地。”
雖在意料之中但仍讓投資方掩飾不住失望的是，在熱情似火的林德面前，太過稚嫩的市場毫不解風情，林德的投石問路顯得有些過早和樂觀。“這樣一來，當時在集團德國總部，林德(中國)好像成了一個令人頭疼的‘問題小孩’。”但最終林德管理層并沒有打退堂鼓，而是堅信中國市場的未來，堅持選擇與其共同成長。溫策爾認為，打一個深厚踏實的地基，也許不如匆忙蓋起幾層樓更有看頭，但在將來卻可以支撐摩天大樓。
自1995年第一臺中國制造的林德叉車下線，到目前的國產叉車返銷德國及其他歐洲地區，林德（中國）在制造水平上完全達到甚至超過國際水準。但在上一輪宏觀調控的前后，溫策爾卻遇上了新的難題，年產上萬臺的初始投建規模與徘徊在兩三千臺的市場需求之間的落差，導致運營成本居高不下，使公司陷入了困境。
禍兮，福之所倚。開發市場過程中碰到的困難讓林德上下反躬自省，也可以說這從某種程度上推動了林德的本地化進程。自此，公司上下想了很多辦法去適應市場，通過優化結構、國產化、重組機構等各種手段降低成本，至今，叉車成本已經降到開始時的三分之一，“除了零配件國產率必須提高外，更重要是用人的本土化。我們也注重提拔本地人才，畢竟照搬歐洲的成功經驗是不夠的。”
經過十幾年的努力與發展，林德（中國）從最初的年銷量100多臺到目前近6000臺，已高居國內中高檔叉車市場份額的30%以上，在國內倉儲叉車市場上也位居首位，市場份額超過40%。
“有人問我們是否來得太早？我很肯定地說不。也許從現在的結果來看，當年的有些做法確實有待商榷，我們可以做得更好；但我認為這種代價是非常值得的，林德（中國）過去十余年得到很多的經驗積累。培育市場從某個角度上看也許是一種犧牲，但我認為與坐享其成相比，培育市場，占盡市場先機更是千金難求。”
談起當年與今天的叉車帝國，溫策爾頗有些“多年媳婦熬成婆”的感慨，這個當選為廈門市榮譽市民的奧地利老頭兒激動地打起了手勢，“這十幾年來從無到有，林德從小兵到將軍，很不容易。”


林德變臉


頗耐人尋味。
每隔一段時間，林德總會有一些創意無限的新動作吸引業內人的眼球。就近說，從林德叉車穿越中國，到央視《想挑戰嗎？》欄目中的叉車連續壓燃打火機，林德帶給了業界一個又一個意外。
而2005年8月31日，林德再次制造了一個驚喜。那天，林德（廈門）叉車有限公司在京正式宣布啟用新的公司標識，與此同時，公司正式更名為林德（中國）叉車有限公司。
與舊標識相比，新的公司標識更具動感和現化化，醒目的林德物料搬運紅與中性的白色搭配，形成強烈的紅白對比，使得林德叉車的品牌價值顯得更為清晰和獨特。
這并非一次簡單的符號更換。溫策爾表示，廈門基地已經成為林德集團在亞洲的生產和和銷售基地，但是，原有的冠有“廈門”字樣的公司名稱帶有明顯的區域性色彩，在市場競爭中容易給人以區域化品牌的印象，已經不能適應林德集團在中國快速擴張的市場步伐。林德集團要快速擴大在中國的發展規模，很有必要更改現有的公司名稱。“改名字絕不是一時沖動，而是經過了長久周詳的考慮和計劃，我們認為根據市場的發展和變化，進行持續的創新和改變是很有必要的。從未來發展來看，這也反應了中國市場在林德全球戰略中的核心地位。”
“中國市場是林德未來全球發展的關鍵區域之一。”溫策爾指出，林德集團的戰略是在中國廈門建設亞洲規模最大的物料搬運生產和銷售基地，在2005 CEMAT Asia期間舉行的林德（中國）董事會上，加速中國的發展布局再次被列為重要議題。截至目前其在中國市場的投資已接近20億元人民幣，集團公司還將繼續追加中國市場的投資。他表示，接下來林德已在廈門總部籌建產品研發中心，這將是林德叉車在德國之外唯一的研發中心。
林德的這次更名換標也被媒體賦予了更多的意義，有圈內人士分析，這已經遠遠超出了一場企業的公關宣傳活動，而是當眾多新手進入中國搶灘、競爭趨于白熱化時，一向領航市場的林德同樣不甘于沉默，意欲借此活動進一步鞏固其霸主地位，體現其市場領導者的風范。


固守高端？


在產品檔次方面，林德頗有些執拗，堅持高端，高端，還是高端。
“林德做最高端、最好品牌的初衷是不會改變的，為了維護我們一貫的品牌形象，林德仍會堅持走高端產品的路線。”有關人士表示，雖然過去多年林德總有一些曲高和寡的感傷，包括目前在提倡的租賃服務等新觀念仍不為大多數人所接受，但是他們認為高端是引導市場發展的一個最終方向，仍然會繼續堅持。
入鄉隨俗與傳道布施，林德選擇了后者，他更希望與中國的市場和用戶一同成長。
經過了上個十年，在溫策爾看來，中國叉車市場和用戶已經成熟了很多，過去很多客戶在購買時首先考慮價格，如今已逐漸讓位于質量、服務、效益。而林德叉車仍會堅持高質量，而不會以降低質量為代價去角逐中端。“高檔次的產品除了高可靠性、高效能外，還保證長壽命。在二手市場上可以看到一些用了7年的林德叉車的價格，仍然比很多其它新車都值錢就是這個原因。”
林德一直走的是高質量、高附加值路線，產品的質量性能自然勝人一籌，但是價格并不是每個人都能接受。因此，若想擴大高端市場份額仍面臨一個本土采購、降低成本的重任。
而實際上，林德集團在產品檔次上并不是沒有其他的規劃。
早前，溫策爾曾向媒體透露，林德已對多品牌策略進行了重新定位，分為以林德為核心的高檔叉車品牌；以及和日本小松合資生產的中低檔價位叉車，目前林德集團已經購買了日本小松35％的股份。
而最近，同屬林德集團旗下的意大利ＯＭ叉車落戶林德的廈門生產基地，這無疑是林德全線進軍叉車市場的一個信號。據分析，在林德集團的中國戰略中，林德品牌將如對外宣稱的那樣，繼續定位在產品技術、質量、價格和服務的高端；而ＯＭ則將主攻中端市場。術業有專攻言之鑿鑿，兩者的市場定位不同，即使在銷售和服務渠道上也沒有任何交集。


領銜主演


如果說林德是中國叉車市場崛起這場大戲中的領銜主演之一毫不為過。
從培育市場，到與狼共舞，林德給自己的定位總是一個Leader（領導者）。
最近幾年，林德提出了在理念、產品、行為等方面作為領導者的口號“LeadIng”，這個詞富含深意，據介紹，LeadIng是正在進行時的不斷領先，而在德語中ing(eng)恰為工程的意思，這個組合便造就了林德在工程制造中不斷創新領先的概念。“林德始終是市場趨勢的引導者，林德進入中國十幾年來，在高端市場也一直處于領導地位。”溫策爾自信地認為，過去十年的最大收益并非金錢，而是優秀的人才庫和銷售服務網絡。與所有競爭對手相比，林德的領先優勢之一在于完善的服務網絡，目前在全國擁有42個分支機構及經銷商，接下來還要不斷拓展服務網絡，走在客戶服務的最前面。
而細心人不難發現，溫策爾總是不愿談到具體生產數字，他只是表示，2005年的預期完成到位，今年肯定會更好，“由于林德屬于高端產品，因此我們不能片面追求市場份額，或僅僅是銷售量的領先。”但他最終透露了一個量的指標，即在林德的五年計劃中，將來目標市場份額要占到整個市場的15%，而當前是10%。
一直定位于領導者的林德坦言，在目前激烈的市場競爭中也感到壓力不小，后起之秀來勢兇猛，無一不對這高端市場上的領頭羊位置虎視眈眈。“與其他市場相比，最大的不同是在這片土地上可以遇到我們所有的競爭對手,而不只是一兩家日本、德國、美國的企業，可以稱得上大腕級的品牌基本都到場了，這種競爭中，沒有一家企業可以高枕無憂。但是林德已經很習慣于競爭也歡迎競爭，并且也做好了應對競爭的準備。近年來中國的市場增長迅猛，林德已連續多年保持超過25%的高速增長。今后還會繼續穩定發展。”
除了市場份額的領先，林德（中國）表示，更希望能夠引領和影響中國叉車市場的需求以及技術發展。據相關人士介紹，目前中國叉車市場大概10％為倉儲叉車，但在歐洲這個比例已經達到55%，中國倉儲叉車市場還有非常巨大的市場機會。當前，國內的市場需求正在從通用型叉車向要求比較高的倉儲叉車過渡，而眾所周知，與物流方案配套的倉儲叉車是林德最在行的產品，必將引導業內一股新的產品結構調整風潮。
也許很多人好奇，林德這種領先者的姿態將來還能保持多久？
但一向謹慎的溫策爾顯然沒有太多擔心，“我們將一直走下去；當然，世界上沒有什么東西是完美無缺的，林德也有劣勢和不足，我們正在盡力找出問題并加以改進，同時加強我們的優勢和特色，以真正成為不斷創新的市場領導者。”

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林德（中國）叉車有限公司的總部德國林德集團成立于1879年，是構成法蘭克福DAX工業股票指數的30家公司之一，在全球已設立120多家分支機構，擁有四萬多名員工。在物料搬運、氣體和配套工程兩大領域，林德集團都處于世界領先地位。尤其在物料搬運領域，林德多年來一直是世界領先品牌，為全球市場提供全系列叉車產品及全方位服務，也是世界上唯一將靜壓傳動技術大規模應用于工業車輛的制造商。

　　
豐田，遲到的“大人物”


當展會上有人問豐田的位置，另一個人開玩笑道，哪里有林德，哪里就有豐田，而且一定是面對面。果真不假，在會場最顯眼的位置，世界銷量第一和中國高端市場銷量第一分庭抗禮。
一個小玩笑將兩者在中國市場上的針鋒相對刻畫地入木三分。
在林德落戶中國市場十年之后，以豐田為首的世界大腕們紛紛招兵買馬下山摘桃，原本寂寥的中高端市場一時熱鬧非凡。林德方面曾表示，中國市場似乎已經成為世界叉車競爭的剪影，其間幾乎充斥著所有對手的混戰，并各有勝負。而使林德感受到最大壓力的莫過于豐田叉車，在2002年豐田集團收購英國BT、趕超林德成為世界銷量霸主后，中國市場上的對決似乎也指日可待。
而雖然豐田方面一直不承認自己的步伐有點遲疑，以至于中國市場與全球相比黯然失色，但是一絲暗自焦灼仍是流露臉龐。不過，這位遲到的大人物到場兩年后，已經漸漸迎頭趕上。企畫部主任劉芳表示，“2003年我們進入之初，以‘豐田，我們來了’為口號，到現在我們覺得已經以老將姿態面對新手了。”
“這兩年的發展速度相當不錯，2005年比2004年銷量增加50%左右，可達2400～2500臺，肯定超過2004年在高端3%的市場份額。”業內屈指可數的高速增長讓豐田（上海）產業車輛的企畫經理宇佐美禎浩先生感到非常振奮，而對于今后的增速，他則表示希望可與2005年持平。
根據這一理想增幅，估計2006豐田叉車年產將達3500臺，倘若今后每年豐田都能保持這種近半數的增長形勢，其2008年在中國市場產銷5000臺的目標更是板上釘釘，而不出5年便可突破萬臺大關。
據了解，豐田勢力范圍中表現最好的就是廣東市場，占到總銷量的一半左右。“這并不是說我們偏重哪塊市場，豐田的著眼點在整個國內，不只盯住一塊區域。但華南地區的需求在全國來說都是最大的，是兵家必爭之地，而豐田在廣東的經銷商相當有實力。”不過，宇佐美同樣認為，力量要用在刀刃上，沿海仍是未來花力氣比較大的，但他坦言，豐田并沒有考慮多設網點，而是將培訓經銷商、提高服務質量作為主要工作。
興許是看到中國市場的無限潛力，興許是為了避開與自身其他6大國際基地的競爭，豐田一再明確這樣一點，“豐田中國的產品只針對中國市場，沒有其他出口打算。”
常言道，英雄所見略同，高端路線也成為豐田與林德的共識。“豐田對中國的高端市場有很高的預期，正致力于不斷提升這一市場份額。”有關人士表示，今后豐田仍將堅持高端領域，未來也不太可能偏離，畢竟中低端路線與豐田公司的文化實在不兼容。
眾所周知，目前豐田叉車在歐美、日本等地區的占有率相當高，相比之下，中國市場3%上下的市場份額遠遠不能讓它滿意。
至于具體的數字目標，若有所思的宇佐美先生給出的答案是拒絕公開。對于產品市場的細分，豐田當然有著自己的考慮。“業界可能比較關心我們與BT的合作模式，可以這樣理解，這是兩家不同的公司和品牌，不會采用同一條渠道。”有業內人士分析，相對于普通式叉車，倉儲類叉車（BT主打產品）需要兼做物流方案，對于供貨商的能力要求很高，而豐田在這一方面處于剛剛起步的階段，還需要很多努力。因此，豐田若想在這塊領域成為一流，首要問題是將中國銷售人員的能力提高到一個檔次，為顧客提供好的產品與優秀的解決方案。“雖然沒有具體時間，但我們有具體培訓計劃，豐田在此領域不久就會有所起色。”
作為與歐、美、日并稱的“世界叉車戰略中心”，中國市場對于在全球一線飄紅的豐田來說尤為重要，若能拿下這塊市場，這位世界冠軍便可達成壟斷之勢了。不過現在對手戲才剛剛開始，斷言為時尚早。《中國機電工業》