盤點中國工程機械代理商面臨的風險（二）
風險之三：成本風險
曹衛國：中國工程機械代理商絕大數是私營經濟者，只有十幾年的發展歷史，基礎較為薄弱，其資本積累主要來源于2001—2003年。在這兩三年的時間里，市場異常火暴，隨著也把代理商的經營規模撐大了，幾乎每年都以100%的速度快速增長。為應對快速增長的市場需求和蜂擁而至的訂單，代理商不斷地增加和擴大員工隊伍、組織機構、車輛及場所等，這樣整體運營的成本也不斷地上漲，猶如潮水般一浪高過一浪。當宏觀調控來臨時，如果代理商不及時應對市場需求變化，從管理著手控制規模、降低費用，前幾年的積累可能幾個月就虧掉了。這時，股東的心態差了，員工的心態也差了，將會直接危及到公司的生死存亡。
楊義華：現在市場競爭越來越殘酷，運營成本越來越高，但毛利卻越來越低。為此，代理商只好擴大銷量，增加員工數量。譬如2005年賣300臺挖掘機，有1 200萬元的毛利；但到2006年要賣500臺挖掘機，才有1 300萬元的毛利。銷售的毛利降低了，但銷售成本、管理費用及收款成本卻相應地增加了，呆壞賬的比率也提高了，這樣代理商的風險越來越大。如何控制成本風險？一是制造商要實行嚴格的代理制，避免代理商之間的惡性競爭。如果不實行代理制，代理商的風險就無法降低，贏利能力就會降低，最終只有將風險轉嫁給制造商。 如果代理商倒閉了，就會出現一大批呆壞賬無法收回。同時，制造商又要重新尋找代理商，然后慢慢地培養，其直接成本和機會成本都將大大增加，這對制造商是極為不利的。因此，制造商失去一個好的代理商，就等于失去一片市場。二是代理商要改變粗放管理模式。目前，國內的代理商對其分公司大都實行承包制，進行利潤分成，這樣看起來簡單，但實際上很粗放，員工也有抵觸情緒。因為粗放管理的成本較高，相應的員工的收入就減少了。因此，代理商一定要降低成本，提高員工的素質，實行精細化管理。
風險之四：用人風險
鮑承義：行業的不景氣將會導致大量的從業人員轉行離職，代理商要從企業長遠發展的利益出發，從企業的改制、薪酬激勵等各方面想方設法留住骨干人才，在人才的留用和培養上下一番功夫。中國人與日本、韓國人不同，人人都想做老板。當一個人不具備做老板的條件時，會給別人打工，而一旦條件成熟，就會另起爐灶，自己獨立出來做老板。代理商培養人的過程，往往就是培養競爭對手的過程。特別是2004年宏觀調控之后，代理商的人才流失現象尤為嚴重。其實何止代理商，制造商的人才流失更為嚴重。
楊義華：代理商的人才流失問題，實質上是職業經理人的流失問題。代理商為防止職業經理人流失，一是實行激勵機制，提高他們的積極性，從工資結構進行考慮。公司80%的利潤是由20%的員工創造的，因此要把這20%的員工攏在身邊，根據其工作年限和業績，給予一定的期權。經過幾年之后，再從中進行篩選一部分有條件的給予一定的股權，當然給予股權時一定要慎重。如果沒有這種激勵機制，這些職業經理人培養起來之后自然會另立門戶，由合作伙伴變成競爭對手。二是建設優秀的企業文化。對于職業經理人來講，只有期權和股權是不夠的，還要有事業、前途和自豪感，實現人生的價值。因此，代理商應把企業做大，做規范，做出品牌來。只有這樣，才能真正地留住人才。當然，要留住人才，也要采取一定的約束機制，譬如員工進入公司時要有一份《道德擔保書》，培訓時要簽訂《服務合同》。如果員工有道德過失，如虛報費用、拿走貨款等，那么不但要給予公司一定的賠償金，而且也不能在這個行業重新就業。如果哪家代理商的員工有道德過失，湖北代理商聯席會議就會在互聯網上進行通報，這樣任何一家代理商都會對這名員工舉紅牌而不再聘用。這樣員工就會慎重考慮，如果自己有道德過失，將可能意味著失業，因此就會遵守信譽和承諾，公司以此規范員工的道德行為。我們不反對員工的正常流動，但反對員工的不正常流動。
風險之五：股權結構風險
楊義華：經過十幾年的發展，代理商的整體實力有了較大的提升，但其中蘊含的股權結構風險也日益顯現。如果代理商是家族式的企業，股權結構過于單一，不利于調動大家的積極性，這是最大的風險。但如果股權結構過于分散，大家的積極性雖然調動起來了，卻往往不好控制，同樣也是風險。因此，大股東要么絕對控股，要么相對控股，這是保持公司長治久安的有效措施。如果不這樣，當公司發展到一定程度，由于股東們所受的教育程度、人生價值、理想追求等不同，就會產生分歧，股權也會產生分裂。譬如有的代理商由于股東成長的速度不一樣，價值觀念發生了變化，之間的差距越來越大，結果股權結構出現了問題，董事長和總經理被彈劾免職。
鮑承義：宏觀調控以來，由于代理商利潤下降或虧損，原先經營中一些正常的行為可能不再適應。合伙人之間各種各樣的矛盾和沖突不斷爆發出來，個別股東甚至會退出。代理商出現股權紛爭，會給公司的經營帶來震蕩，甚至會帶來致命的傷害。因此，代理商股東之間的協調溝通非常重要，如果出現問題要盡早處理，保持平穩過渡可能是最好的辦法。