制造業過冬：要收更要放
北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司合伙人呂謀篤、翟文明根據對制造企業多年的研究，結合國內制造業的實際情況，提出以下幾點“過冬”的具體建議。
一場席卷全球、來勢兇猛的金融風暴，裹挾著國內企業已存在的成本攀升、利潤下滑等“寒意”，提前將中國制造業推入“寒冬”。珠江三角洲、長江三角洲、環渤海灣中國三大世界級制造基地無一幸免，制造業的冬天已然來臨。
從中央“6.13”會議到7月份高層東部調研，再到近期的各項政策密集出臺，中國的“過冬計劃”正逐步展開，以聯想、華為、海爾為代表的國內制造業領袖也已經或者正在進行“過冬動員”，準備過冬成為當前國家、企業的頭等大事。
那么，制造業如何才能安然渡過這次不期而至的“寒冬”？
筆者認為，“過冬”并不完全意味著要過苦日子，“過冬”或許也是制造業休養生息，蓄勢待發的一次難得的機遇。
筆者根據對制造企業多年的研究，結合國內制造業的實際情況，提出以下幾點“過冬”的具體建議：
建議一：“儲備糧食”——確?，F金流不斷裂
確保公司現金的流動性，這是企業在過冬必須時時刻刻關注的“保命”指標。冬天最怕的是“斷糧”，而當前的制造企業中多數沒有“余食”，而金融機構在目前經濟前景不明朗的情況下，也不會輕易“借糧”。所以，制造企業的現金流一旦斷裂，不但可能求助無門，而且可能會遭遇“墻倒眾人推”的危險境地。增加現金流入，減少現金流出，確保充足的現金應成為所有制造企業的管理重點，對于缺乏融資渠道和財政支持的民營制造企業更是如此。
確?，F金流的途徑有二：一是開源，二是節流。
“開源”的方式有兩種，一是借助于融資渠道，不過這種方式成本較大；二是出售部分資產，以獲得現金流入，這對那些現金流出現問題的制造企業不失為獲取現金的最直接的方式。上次華為過冬時，將安圣電氣賣給愛默生，獲得60億元的資金，就是一個非常經典的案例。雖然可能會在資產價值上受到一定損失，但是從長遠來看，也是值得付出的代價。所謂“留得青山在，不怕沒柴燒”。
“節流”則是指減少現金流出。防止現金流斷裂的更為普遍的做法，就是減少支出。在制造類企業的經營性支出中，管理費用、營銷費用的減少首當其沖。其次，就是裁員或者減薪，不過考慮到中國的具體情況，國內制造企業應當將裁員和減薪作為最后的手段，審慎使用，防止給企業穩定造成不必要的沖擊。
建議二：“緊抓現成”———把做增量調整為做存量
在目前的經濟環境下，做增量的難度大幅度增加，風險也急劇加大。進行市場開拓最穩妥的方式就是改善存量。改善存量有兩種方式：一是購買別人的存量，如果企業手頭有充足的現金，此時可以收購競爭對手市場份額，以超低價獲得理想的市場份額。聯想收購富士通西門子的嘗試，就是在當前市場環境下對歐州市場存量要求重新分配。做存量的另一種方式是深度挖掘現有客戶群體，以獲得穩定的利益回報或者避免客戶流失，正是因為如此，大部分企業在經濟蕭條時候，提供給客戶的服務都會有所提高。
建議三：“收縮戰線”——由快速發展轉變為防御性發展
2003年以來，中國經濟快速發展，年GDP增長率在10%以上，制造業面臨前所未有的機遇，以電動車行業為例，2003年的行業產量僅為 380萬臺，2007年是2130萬臺，年增長率為60%；對電動車行業來講，這5年是跑馬圈地的5年，誰占的地盤大，誰的產量高，誰的知名度大，誰就是市場領袖，因此屬于市場份額的爭奪戰。然而到2008年，整個行業面臨大洗牌，行業增長率急劇下降至17%，此時如果再進行大規模的固定資產投資或者巨額市場費用投入將給企業帶來更大的風險?？焖侔l展模式必須轉變為防御性發展模式，電動車行業標桿企業新日電動車，根據經濟形勢，在2008年對原戰略進行了修訂，管理的重點轉移到運作效率提升上，并圍繞經濟形勢進行了二次創業，該模式的調整使得企業在小投入的前提上，仍獲得了50%的增長。
建議四：“增強體質”———提高企業運作效率
運作效率提升的目標增強企業體質，體質好的企業具備較強的免疫力，抗風險的能力自然也比較出眾。經濟蕭條時的運作效率提升，一般關注于流程優化和精益生產兩個方面。
運營效率提升的核心是流程優化。通常流程優化有兩個著力點，一是管理流程優化，一是供應鏈流程優化。管理流程變更是過冬企業的常態，通常供應鏈優化能夠使企業效率提高20%。
生產效率提升的關鍵在于精益生產變革。精益生產之所以能夠名揚天下，正是73年經濟危機的結果，當年的情況跟這次面臨的情況非常相似。在那次危機中，采用大規模生產方式的企業均遭遇了極大的困難，而豐田公司卻一枝獨秀，一夜成名。國內的制造業或許可以從豐田模式中得到一些啟發。
建議五：“伸展運動”———在產業鏈上做縱向與橫向延伸
一件產品到消費者手上，一般要經過產品設計、原料采購、生產加工、倉儲物流、批發經營以及終端零售6大環節。在這一產業鏈條中，國內的很多制造企業尤其是代工企業往往僅涉足生產加工、原料采購、倉儲物流中技術含量較低的工作，企業的競爭力是來自于低成本的人工開支，企業毛利率僅平均在2%-3 %，因此在遭受經濟危機時，由于價值創造最低，利潤率最低，最先扛不住就是這些企業。然而以富士康為例，同樣是代工類企業，但由于他涉足的橫向領域包括產品設計、原料采購、生產加工、倉儲物流等多個環節，較高的利潤率也使它具備了較強抗風險能力；在縱向領域，富士康通過打造核心部件加工、模具設計加工、材料專利、研發情報體系等核心競爭力，打造出了制造企業利潤創造的武藏曲線。無論是縱向還是橫向延伸，都是使企業具有高利潤水平，提高經濟危機的抗風險能力。
建議六：“站到高處”———從“中國制造”到“中國品牌”的轉型
國內的品牌企業在這次危機中的良好表現，使得我們有充分的理由向自主品牌建設上轉型。擁有自身品牌的企業，往往是供應鏈中的核心企業，不但在定價權方面有較大的語話權，而且對上下游企業、消費者有更多的主動權，因此受到的沖擊時，在反應速度、處理方式上，要顯得游刃有余。據羅萊家紡，太平鳥女裝等品牌企業的相關人員介紹，在本次危機中企業受到的沖擊是有限的，仍能保持30%左右的增長率。
以上幾條具體建議，前三條是為“保命”，是“過冬”的權益之計，后三條則是“健體”，是確保企業持續健康發展的戰略部署。“保命”的事情絕大多數企業都懂得，而“健體”這些長期戰略問題，往往會被忽視或者很難得到堅持，尤其是在制造企業尚能生存的情況下，這些問題的緊迫性往往會被企業的短期利益和繁忙業務所延滯。而這次經濟“寒冬”無疑將這些戰略問題提上了議事日程。所以，從這個角度來看，這次危機正好為企業提供了難得的戰斗間隙、為制造企業修整裝備、訓練技能，從而進一步提高戰斗力提供了最佳的時機。
如果制造企業能夠在以上幾個方面做好充分的準備，那么就不僅僅能安全“過冬”，還會在“春天”來臨的時候，讓自己變得更加強壯。