工程機械代理制
什么是機械代理？據了解，全國的工程機械代理商已形成了相對固定的群體，而且有了自己的組織—全國代理商工作委員會。代理商們在起起伏伏的市場經濟浪潮中經歷了洗禮，有的堅持了下來并找到了生存的空間，有的帶著許多的問題離開
1 工程機械代理制之現狀及問題
我國工程機械行業發展的歷史可以追溯到解放初期，由于底子薄、擔負的歷史使命重，并且被計劃經濟束縛，導致我國的傳統工程機械生產廠家盤子大，以自我為中心意識強，在流通環節中渠道關系松散。
90年代中期誕生了一批以三一重工為代表的體制完全不同的新興生產廠商，他們生存在市場經濟大環境下，危機意識強于傳統廠商，注重渠道建設和激勵。與此同時，國外工程機械生產廠商利用國家的產業政策魚貫進入中國市場。其渠道方式也各不相同，有的延續其國外的代理模式，有的也像大部分國內工程機械廠商一樣采取密集分銷的方法。目前我國工程機械代理制主要存在以下一些問題。
1）代理商數目眾多，規模不大，綜合競爭力不強 中國工程機械代理商有上千家，人員規模大多集中在10～50人之間，10人以下和200人以上的代理商不能代表中國工程機械代理商的主流。銷售額億元以上的多為代理進口品牌的挖掘機和非競爭性其他類工程機械產品的代理商。
人員不多，服務項目少，在銷售收入進一步萎縮的情況下企業的生存必然面臨著困難。銷售額不高導致其與廠家談判能力弱，在廠商優惠政策的獲取方面處于被動地位。以進口品牌產品為主業常常因缺乏經驗而受制于廠方，同時國內廠家對這樣的代理商的支持力度通常會有所保留，以防資金等被占用。
2）服務品種單調，利潤來源少，抗風險能力較差 中國很多的工程機械代理商的經營觀念還停留在備件加門店的經營方式上，完全忽視了工程機械類產品的特殊性。工程機械產品的用戶對服務及時性和服務質量的要求較高，代理商必須建立自己的服務隊伍。工程機械用戶，尤其是個體用戶往往要求代理商們提供成套設備解決方案，這就要求代理商組織中擁有工程技術人員和工程機械使用專家，遺憾的是即使工程機械制造商也很少能做到這點。
3）融資渠道單調，對銀行等金融服務行業依賴性較強 對銀行的依賴性越強，其發展受到國家宏觀經濟運行狀態的影響越大。保持資金鏈的健康運轉不能僅僅依靠企業自身的經濟實力。自從國家宏觀調控政策出臺后，一大批工程機械行業的代理商倒閉或陷入困境，一方面是因為需求的萎縮，更多的原因是因為融資渠道單調或干脆沒有資金運作能力。
安徽某工程機械代理商在市場需求旺盛的2003年僅徐工壓路機產品就銷售了3000多萬，絕大部分是依靠銀行按揭的形式開展業務。2004年下半年以來，隨著銀行惜貸的深入，該代理商脆弱的資金鏈遭受了致命的打擊，業務沒法繼續開展。這其中固然有宏觀調控后工程量驟減、客戶拖欠貸款等客觀原因，但是缺乏風險意識、融資渠道單調才是根本原因。
4）廠商關系緊張，信用體系尚待確立 廠商關系是建立在合同關系上的，相互之間的權利義務關系在訂立合約的時候已確定。采用密集分銷方式的廠商營銷政策很大程度上打擊了中小經銷商的積極性，中小經銷商則以拖欠貨款等作為他們表達意見的方式。大的經銷商存在的問題更多，他們利用其實力強、經營規模大等優勢與制造廠家討價還價。有的工程機械廠家應收賬款多得以千萬來計，渠道的融資、承擔風險等職能蕩然無存。
5）價格與返利并用，違規操作屢禁不止 中國工程機械代理商充其量只能算是工業品分銷商，而返利類似于代理銷售傭金。事實上就形成了他們既享受了經銷商的價差好處，又不承擔市場風險，坐擁返利。更有個別經銷商利用工廠給予的延期付款政策以低價傾銷為手段套取銀行利息，侵害廠方利益。
當本地區的市場需求不能滿足他們的規模要求時，竄貨就不可避免地發生了。這給廠方的渠道管理帶來新的難題。廠方制定返利政策的初衷是鼓勵經銷商做強、做大本產品市場，激勵渠道成員，但事與愿違成了個別經銷商擾亂市場的砝碼。“買穿”的價格損害了各方利益。
6）渠道關系過于松散，缺乏主導型的渠道成員 各代理商或者經銷商按照自己的意愿開展業務，渠道成員之間缺乏義務和責任的詳細規定。臨時交易明顯，缺乏長期合作的根基；渠道安全性依靠自律，缺乏有效監督機制；代理商過分追求單個產品的利潤空間，較少考慮渠道的長期發展；渠道成員間缺乏產權關系和契約，不具有長期性和戰略性。由此暴露的問題不勝枚舉：大到資產安全受到侵害，小到拖欠貨款等。松散型的渠道關系在工程機械行業內普遍存在，其潛在的風險不容低估。
目前在工程機械廠家中合力叉車嘗試采用向前一體化的渠道戰略。這種由“內部人”控制的渠道處于總公司的嚴密控制之下，指揮統一；公司的經營戰略能很好地被貫徹；減少了網絡變動的成本和風險；品牌統一化和服務同質化，有利于樹立統一的公司形象；最大限度地接近消費者，從而方便消費者購買。
向前一體化容易形成公司型渠道關系，但對于一些工程機械廠家來說可能已失去發展的最佳時機。客戶關系的維持、舊渠道成員利益的安排不是朝夕之間就能完成的，但對于那些走銷售、服務本地化的工程機械代理商和制造商們，所謂開弓沒有回頭箭，代理制是唯一出路。
7）代理商經營水平普遍較低，缺少有競爭力的企業文化 中國大部分的工程機械代理商起步于家族企業或依附于強勢的工程機械生產商，他們中大部分的管理理念沒有獨到之處，憑借一定的資本積累和前些年不錯的市場行情，發展得已初具規模。但人員素質偏低，中專及以下人員占到公司員工的45％左右。
人員素質尤其是領導素質偏低已成為中國工程機械代理商進一步發展的障礙。工程機械產品競爭激烈，而且產品本身遠未達到成熟的程度，無論對營銷人員還是售后服務人員都存在不斷學習的問題。新的經營方法和營銷手段層出不窮，經理人員的持續學習是保證商業企業競爭力的有效手段。
2 代理制面臨的問題
我國工程機械代理制發展歷史不長，但在國際上絕對算不上新鮮事物。在國內代理制探索建全階段，國外工程機械廠商攜手而來。沃爾沃、卡特彼勒、利勃海爾等國際知名工程機械生產廠家紛紛在國內建設生產基地和組建自己的銷售渠道。
依托成熟的市場運作經驗，其渠道建設基本上達到了預期的目的：代理商承擔了信息、促銷、談判、訂貨、融資、風險等幾乎所有的渠道職能；渠道中廠家主導的地位得到了充分的展示。代表民族生產裝備制造業的工程機械行業急需提高自己的渠道管理水平去面對更加激烈的市場競爭。一種新型的具有競爭力的廠商關系急需確立，但是國內代理制度的完善還面臨著多方面的問題。
1）存在太多的利益相關群體 中國的很多企業不是沒有好的制度，而是沒有好的執行力。產權主體的缺位使得政策的執行缺乏有效的監督。制造企業健康的企業文化很容易傳導至渠道中的其他成員，反之亦然。地處中原腹地的某工程機械代理商能將其經營的工程機械產品賣到東北的某個小煤窯，而地處邊遠地區的代理商們也能將其經營的裝載機賣到豫西的某石子加工廠，表面上好像大流通時代提前來臨，而事實上是因為游戲的規則被利益群體破壞了。
2）家族式企業背景很難在短期內被打破 中國的工程機械代理商起步時大都沒有引進外部資金，單一的股權結構決定其治理結構存在與生俱來的缺陷。老板的學識和眼光決定企業發展的前景。人們沉浸在私有化所帶來的高效率里面，卻忽視了高素質人才所組成的團隊在企業發展中的作用。
3）渠道成員之間缺乏相互信任，信息技術的大規模運用缺乏基礎 信息技術的發展為分銷商的購銷調存創造了十分優越的條件，但許多工程機械企業還繼續使用盡管重要但并不到位的“走動式”的人員管理。電子信息交換系統和顧客快速反饋系統能幫助企業減少成本，而且可以較大限度密切廠商關系，提高管理效率。但問題是代理商和工程機械廠家之間的信息交流在利益驅動下往往會出現偏差。
4）現有渠道的態度影響著工程機械廠家渠道創新的決心 進行渠道的改進和創新對于廠家來說是很慎重的一件事。廠家的價格政策、鋪貨政策、市場推廣政策、信用政策、激勵政策的改變在渠道成員中會產生不同利益分配，更不用說改進和修正整個營銷系統了。
一味地盯著傳統銷售通路不放，或一味地追求渠道扁平化，甚至自建終端，都可能流于片面，甚至會由于競爭的變化或利益的驅使而導致部分經銷商一夜之間倒戈。這種情況在IT等行業內已屢見不鮮。聯想在2004年初開始通過電話訪問、登門拜訪等手段直接了解大客戶的需求，同時加強直銷力度，由于溝通不足引起了代理商的懷疑導致其當時經營業績大幅下滑。
3 完善代理制的建議
任何事物的發展都需要一定的過程，中國工程機械代理制在其短短的不到20年的成長歷程中逐步得到完善，這與目前國際化的經濟大融合不無關系。隨著中國加入WTO，中國對世貿組織的承諾已逐步得到實施。
如何把中國的工程機械品牌做成世界品牌以及如何應對國際化競爭的挑戰已經成為國內工程機械制造商和富有民族責任感的工程機械代理商們迫切需要解決的問題。要想在這場國際化的競爭中取得主動，代理商們必須苦功內練，加強自身建設，另一方面一定要以國際同行為借鑒，堅決參與到國際化競爭中去。
3.1 走產權多元化之路，引進職業經理人制度
建立產權多元化的現代企業制度有利于企業完善其治理結構，形成科學的決策體系。家族企業的元老們最喜歡的決策辦法就是拍腦袋，對決策的過程和后果缺乏控制。通過法人治理結構的確立能有效提高決策速度和質量，為企業的可持續發展打下堅實的基礎。
正因為職業經理人在企業的日常經營中發揮著重要的作用，其激勵問題這時候顯得尤為重要。合理、有競爭力的薪酬制度和考核體系能保證企業優秀的人力資本供應，在市場競爭中占得先機。卡特彼勒的代理商易初明通、利星行等都是在所有權和經營權分離的條件下獲得較好經營業績的實例。
3.2 開發多樣化的服務品種
傳統的工程機械代理商們僅靠賺取代理費或經銷差價來獲取利潤，后來增加了備件和售后服務項目。但對后者的重視程度遠遠不夠，往往在服務及時性、備件的價款和質量上與消費者有太多的爭議。隨著用戶對售后服務要求的加強和社會維修能力的提高，服務外包已經成為一種趨勢。
專業的可能才是最好的，代理商們面臨的是利潤來源的減少。國內工程機械代理商們在這方面應該向國際同行們學習，積極開展融資租賃和經營性租賃等業務，在服務品種的提供方面不斷創新。開發新的經營品種，注重自有品牌建設，進行同心多元化發展可能是代理商規避風險的最好方法。
3.3 拓展融資渠道，緩解資金壓力
代理商發展過程中往往面臨的一個瓶頸問題是資金鏈問題。目前國內金融系統給我們提供的融資品種還不夠豐富，而且限制又過嚴，導致那些真正需要資金支持的客戶得不到滿意的服務。以目前操作比較多的銀行按揭為例，購買人除了要以所購車輛為抵押外，還須提供房產等有效資產擔保，銀行還對購車人的購車資格反復確認。
這期間代理商和保險公司的作用得不到彰顯，客戶在苛刻的貸款條件下往往與代理商一起弄虛作假，邁出喪失誠信的第一步，所以更為科學的信用體系急需建立。同時，代理商在資本性融資和貸款性融資的選擇上應根據自身客觀情況作適當的平衡。在社會資金的籌措和使用方面，各地代理商應該充分發揮主觀能動作用，在不違反有關法律、法規的情況下大膽創新。
3.4 與廠商建立以誠信為基礎的戰略合作關系
生產廠、經銷商作為渠道成員各自承擔著自己的角色，在價值鏈的增值中起著不同的作用。渠道關系從傳統交易型向伙伴型關系轉變。伙伴關系有3個明顯的特征：目標統一、資源共享和相互依存。現代的代理商們一般都有較強的自主品牌意識，這樣廠、商之間擁有了共同的利益基礎，因為代理商的品牌建設往往依附于某一或某幾個強勢工程機械產品品牌。
廠、商之間是一損俱損、一榮俱榮的關系。生產廠依賴代理商開發本地市場，代理商依賴生產廠獲取自己的利潤。建立平衡的廠商關系有利于化解和避免沖突。生產商對代理商嚴格要求是必要的，但是不合適和煩人的限制有可能會引起爭執。事實證明，很少有代理商在代理某一品牌產品失敗后又能成功代理另一品牌。廠、商之間只有相互信任、攜手共進才能共創美好未來。
3.5 渠道之間加強溝通，形成凝聚力
我們國內的代理商的規模不大，與廠家談判能力不夠強。代理商要加強橫向聯系，謀求規模經濟，構建合約型渠道系統。國內工程機械廠家大都采用分臺階返利政策，同時對渠道成員又缺乏保護措施。中小代理商們只有聯合起來，形成市場聯盟與廠家博弈才能有效保護自己的利益，在與廠家的對話中以生存的壓力為籌碼，以開發好區域市場為目標。這時候的渠道成員就能為自己獲取更多的利益。
渠道成員應該參與到企業信息化中間來， 不僅要作為企業信息系統內容的使用者，還要扮演好信息內容提供者的角色。企業的網絡信息平臺應該向代理商開放更多的功能。在物流信息、貨物資源、廠方動態、促銷政策等方面代理商有權利及時查詢以提高服務水平。
企業的營銷信息化建設也不能老停留在訂單、合同、庫存管理的水平上，客戶信息、市場動態和產品信息通過互聯網傳至生產廠家后應及時歸類、處理。客戶關系管理（CRM）的解釋信息機制應該得到充分的利用。營銷管理信息化作為一種先進的管理手段，通過廠、商之間的密切配合能極大地提高雙方的工作效率、降低營銷費用，同時能為客戶提供更多的增值服務。小松公司提供的GPS管理系統（KOMTRAX）是這方面應用的典型例子。
3.6 制造商應承擔保證渠道健康運行的主要責任
目前和今后一段時間內，制造商仍是渠道的主導者，這就要求他們在進行具體的渠道設計時要以客戶需求為導向，通過整合渠道資源，為各渠道成員提供更高的價值，獲得更高的渠道效率。制造廠在制定渠道激勵政策時要堅持原則，同時兼顧廠、商的長遠發展，在對代理商返利時一定要堅持過程返利政策，全面考察代理商在營銷過程中的貢獻，對渠道的績效也要及時評估。只有用大家都認可的愿景和價值觀去引導和規范渠道成員的行為，渠道的健康運行才有保障。
4 小 結
我們的制造商們非常熱衷于渠道的管理與控制，卻忽視用戶的需求與感受。廠、商之間加強互動，和客戶之間同樣也要加強互動。沃爾沃、卡特彼勒等國際著名工程機械制造商非常注重這方面的工作，他們和代理商、用戶定期座談，了解彼此的需求，真正做到以人為本、市場導向。另外無論是制造商還是代理商對信息化的重視程度遠遠不夠，對先進管理手段的應用還很不充分，離資源大集中、信息大集成還有較大差距。渠道成員中建立承諾的辦法不多，信任體系缺失嚴重。
在正視差距的同時，我們也應該看到，在短短的十幾年時間里我們走完了國外工程機械代理制近百年的歷程，無論是我們的制造商還是代理商都應該以此為驕傲，相信中國的工程機械代理制伴隨著我國市場經濟的進一步繁榮必將演繹出更美好的篇章。