代理品牌的鞋廠如何成功實現經營轉向？

本人在福建晉江某鞋廠經營轉向“吹風會“上的發言提綱 ，會議召開的背景是基于某鞋廠的一次重大經營決策，過去的經營方向是承接“外貿訂單”，現在的決策轉向“代理國際品牌做內銷”。注：由于本人從事的都是些非常具體的咨詢顧問工作，而不屬于搞純理論創作的，行文水平有限，各位看官如果覺得有意思，今后本人就保持這種風格了。

選擇某國際知名品牌，代理其在國內的開發、生產和銷售權。

一、這一決策給該公司運作帶來的總體變化：

1、產品的利潤空間至少擴大了一倍；

2、各業務部門擁有了“生殺予奪”的自主權；

3、原有的工廠運作流程需要重組；

4、產品的品質成為品牌是否運作成功的關鍵；

5、終端市場的白熱化競爭使公司的經營風險大大增加。

“總體變化”的具體表現：

1、 業務方面過去：被動地“傳遞”客戶信息和同客戶“溝通”；機械地接單、下單、跟單；現在：推廣品牌、制定銷售計劃、推動市場銷售、管理區域市場和回收賬款。

2、開發方面過去：在款式、線條、配色和楦型等方面很被動，基本上以外貿中間客戶的“專業性意見”為主，并且感受不到終端市場對鞋子開發好壞的直接評價；現在：主導鞋子的款式、線條、配色和楦型，但一雙鞋子開發出來的好壞將很快受到終端市場殘酷無情的直接評判。

3、采購方面：過去：按照每筆訂單的耗量來備料，基本上不存在“整只”材料的庫存現象，但“色差”問題往往成為供應不及時的“瓶頸”；現在：“色差”問題給采購造成的困擾大大減少，但如果批量采購計劃不合理，必然使不合理的庫存材料大大增加，積壓浪費資金。

4、生產方面：過去：訂單周期相對較長，一般不會少于35天，生產周期15天，但由于受前段運作（業務、技術、采購）的困擾太大，導致生產計劃缺乏保證，“出貨”問題給各級生產主管造成的壓力過大，并且大家的工作方式很明顯都已習慣“追蹤式管理”為主；現在：由于前段運作的自主性（一般為3—7天），使生產的計劃安排相對保證，但根據“訂單”來組織生產的情況再也不會存在，《生產指令單》成為生產現場運作的唯一依據，而且，“款雜單碎”的現象比以前更明顯，生產周期也要求相對縮短（3—7天），最重要的是品質要求和品質控制程序將比以前更嚴格，一雙鞋子沒做好就會影響到品牌的聲譽，更會失去一個直接的、能為公司貢獻利潤的消費者，甚至是一個出色的渠道。

5、品管方面：過去：客戶的“確認樣”就是品質管制的執行標準，由于標準本身在某些方面的模糊性以及對標準的認識不一致，導致品管工作的力度和分寸難以把握，與現場之間經常產生不同的矛盾、爭吵，品管人員常處于“進退兩難”的地步，工作成績看不到； 現在：品管系統執行的是本公司的品牌標準，這一“標準”由開發（或技轉）、生產和品管等共同參與制定，大家認識一致，由此給工作上造成的困擾基本不存在，況且品管和現場的工作好壞都很快將受到消費者的最終檢驗，“市場的眼睛是雪亮的”。

6、財務方面：過去：控制重點是“供應商欠款”、“訂單材料的超耗部分”、“員工的件資產量”；現在：增加“經銷商的賬款”、“原材料倉庫”、“成品倉庫”、“每款鞋子的成本”。總之，公司經營方向的轉變必然會給工廠管理模式的運作帶來新的要求，這是挑戰，但更是工廠管理水平提升的機遇。如果公司的管理層沒有準備充足，勢必使公司的經營決策在效果上大打折扣，管理干部也必然遭到淘汰。這一點，全體管理人員必須要達成共識。



二、“外貿”轉到“內銷”的必要性 “外貿”做得好好的，為什么要轉“內銷”，是不是自找麻煩，有沒有這個必要？

1、外貿的單越來越難做，訂單雜、單量小、款式配色多，這使工廠生產效率越來越低；

2、訂單價格的利潤空間已低到很多鞋廠承受不了的地步，MD底一般只有5元，TPR底一般只有3元，但這還只是預先估計的利潤，如果算上材料浪費、品質不良賠款、貨期延遲賠款，再加上水電費漲價、工資水平在提高和部分原材料漲價等各種因素，一單下來，賠款的可能性占了40%，照這樣做下去，工廠哪來的本錢快速發展，而不能快速發展就被別人“甩”在了后面；

3、整個工廠的運作基本上是圍繞外貿中間客戶在轉，他們固有的利益訴求以及一些QC的人為因素、情緒化工作都使工廠的機會成本和管理風險居高不下，換句話說，工廠已被外貿客戶所控制，最明顯地是客戶的回款周期太長，賬款占用已成為普遍現象；

4、今年歐盟新執行的“鞋子不含‘偶氮’”的標準，使晉江很多鞋廠失去了歐洲的市場；

5、當前，美國、日本等一些國家都強烈要求中國使“人民幣升值”，而中國政府已明確表態，不會使“人民幣升值”，為的是繼續使中國的產品保持出口競爭力；但同時為了使其他國家心理平衡，政府正在考慮，打算將出口退稅率降低4%，另外，由于財力的關系，國家對出口退稅兌現的周期將會越來越長，這就使外貿公司的資金周轉期越來越長，部分在晉江下單的外貿客戶已出現了明顯的付款困難；

6、由于中國政府表示“人民幣不升值”，因此，美國國會部分參議員已經提議，要對中國出口到美國的所有產品（包含通過美國轉口到墨西哥的產品）加征27.5%的關稅，如果國會批準這一動議，那么這對于晉江的鞋子來說就是“雪上加霜”，因為晉江有很多生產的鞋子（掛國外商標），既有出口到美國的也有通過美國轉口到中東和非洲國家。

7、國內市場不是一塊固定的“蛋糕”，隨著晉江44家致力于品牌營銷的鞋廠在中央5臺的紛紛“亮相”（今年又有近一半“移師”湖南衛視），國內運動鞋、休閑鞋、運動休閑鞋、休閑運動鞋的市場越來越大，消費者需求旺盛，業內同行相互“借力借勢”，80%從這個巨大的“聚寶盤”里多少不一地“挖”到了“一桶金”；

8、代理國際品牌在國內市場的銷售，晉江的鞋業界已有成功的先例：2002年“花花公子”的運作創造了業界的“奇跡”，2003年，“香港鱷魚”、“法國鱷魚（卡迪洛）”、“夢特嬌”、 “袋鼠”、“華倫天奴” （三種）、“煙斗老人”、“摩風”、“卡爾迷”等等一大串品牌相繼跟進；由此，利用代理國際品牌快速建立自有的銷售渠道，搶占“一條有利的跑道”，已成為業界眾多有長遠眼光的“大佬”們的明智選擇！所以，國際市場的壓力和國內市場的誘惑，使得晉江鞋業界的“英雄”們必須重新考慮自己的生存空間和發展出路，為此，選擇代理國際品牌打開國內市場也就“水到渠成”。

三 、經營轉向后，工廠內部運作的若干重點

1、關于業務的管理：現有的業務部門改造為營銷部，要聘請熟悉國內鞋業市場運作的專業人士（營銷總監或營銷經理），對全國各區域市場要合理布點，與經銷代理商既是合作關系又要對其進行恰當的管理（主要是通過銷售政策進行調整）。在日常工作中，對每一款鞋的計劃下單是關鍵中的關鍵，這將直接造成工廠的庫存和經銷商的庫存。另外，品牌推廣、市場維護、控制發貨、賬款回收也是主要工作。

2、關于產品的設計：產品款式的設計直接關系到全年的銷量，其重要性很明顯，只有真正了解消費者的心理需求和市場上競爭對手的產品動向，才有可能使開發出來的“新款”中標率提高。

3、關于材料的管理：內銷方式中，材料采購的批量將比以前大大增加，材料的進出管制應比過去更嚴格，財務在其中要充分發揮內部控制的作用，對材料的核算、訂購、采購、驗收、入庫、領用、補料、退料、庫存、邊角料處理、賬目、盤點等各環節都要建立有效的解決措施，堅決杜絕材料管理的漏洞。

4、關于生產計劃的管理：一般內銷的周期是從下單到出貨約為15天，因此，這要求生產計劃的快速、合理。雖然以后的前段運作比“外貿方式”能節約2/3的時間，但是內銷的時效性太強，并且全國各地的差別也不一樣，所以，如果生產安排不當，交貨不及時，錯過了市場銷售時間，經銷商要了你的貨也會成為積壓產品。

5、關于品質的管理：國際品牌之所以擁有很高的知名度，除了它的傳播效果外，最關鍵的是消費者認為“它的產品質量好，信得過！”。所以，對產品質量的控制是品牌能否“贏得消費者的心”的關鍵（所謂“得人心者天下”、“得人心者得市場”）！品管系統的人員有責任從原材料（含大底）沖裁部件、高頻（印花、電繡、熱切）部件、幫面（最好采用大流水作業）、成品等各環節都要制定出詳細、可行的標準，并有專門的人員采用合理的方法落實執行，另外，還有必要建立發貨前的產品最終檢驗程序。

6、關于成品倉庫的管理：做“外貿訂單”的時候，成品是“整單進整單出”，基本上不存在批量庫存產品的管理問題，而做“內銷”就完全不一樣，因為“內銷”說白了就是“庫存式銷售”，從產品入庫到發貨還會有間隔期，而且始終是以這種方式在循環。因此，日常的庫存管理就成為“物資管制的重點”，最好能有“流出去一雙鞋子就是一疊人民幣”的認識。另外，還有一些客戶的退貨以及出貨前的“改碼”等等，這些都在客觀上要求工廠管理層對成品的管理引起高度重視并實際解決。