工程機械代理商向多元化方向發(fā)展

國內工程機械市場潮起潮落，在經(jīng)歷了2001~2003年連續(xù)三年“井噴”式增長后，市場進入平穩(wěn)期。面對市場的變化，工程機械代理商有喜有憂、有贏有虧。一些代理商退出了，但更多的代理商開始向多元化方向發(fā)展。

　　代理商發(fā)展特點鮮明


　　國內工程機械代理商的發(fā)展經(jīng)歷了誕生期（20世紀90年代初）、成長期（90年代）和近幾年的“井噴”式快速發(fā)展期。目前，代理商的發(fā)展已步入平穩(wěn)發(fā)展階段，并呈現(xiàn)出鮮明的特點。
　　各地區(qū)市場已被不同的代理商瓜分。省會中心城市、地級市、礦產(chǎn)資源集中區(qū)、工程建設集中區(qū)等，都有代理不同品牌產(chǎn)品的眾多代理商。其銷售網(wǎng)點的分布密度在沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)比較大，達到甚至超過國外（如日本、西歐等地）水平，而在西部地區(qū)銷售網(wǎng)點密度較小。
　　外資品牌、國內知名品牌的制造商都建立了自己的代理商銷售網(wǎng)絡，他們通過代理商完成市場銷售的最終環(huán)節(jié)。各個品牌產(chǎn)品制造商基本上是直接面對多個代理商，很少采用一個總代理、幾個分銷商的臺階模式。
　　代理商與制造商的關系處于相對穩(wěn)定時期。經(jīng)過多年市場風雨的洗禮和既合作又斗爭的艱難磨合，目前多數(shù)代理商與制造商的關系相對穩(wěn)定。制造商們已經(jīng)基本上完成了代理商網(wǎng)點建設，正處于培育扶持大型重點代理商階段。個別制造商開始對一些特大型代理商采取限制、分化措施，以防止其被代理商所控制。
　　自我更新調整能力和持續(xù)發(fā)展能力有了飛躍提升。去年工程機械市場風云突變，市場需求量連續(xù)下滑，有相當一部分代理商能沉著應對，調整銷售網(wǎng)點布局，積極尋找新的突破，拉長了工程機械代理的產(chǎn)業(yè)鏈。
　　發(fā)展不平衡。因代理商所處的地區(qū)環(huán)境不同、代理的品牌不同以及經(jīng)營的時間長短、經(jīng)營能力的差別，有的代理商實力強大、管理規(guī)范，營業(yè)額達十幾億元；也有的僅幾個人合伙經(jīng)營配件。在代理商企業(yè)中還有專業(yè)性的租賃公司、維修中心。
　　股權結構存在一股獨大現(xiàn)象。現(xiàn)在的代理商企業(yè)，大多數(shù)是民營企業(yè)，甚至有一些是從夫妻店起步發(fā)展的。“老板決策，一個人說了算”雖然有決策、執(zhí)行迅速的優(yōu)點，但也存在決策時沒有或者聽不進不同意見的問題。為此，一些代理商便聘請了經(jīng)營顧問，為其決策提供咨詢。
　　人才結構不合理。高技術人才、策劃研究人才、高素質修理人才缺乏，導致目前市場存在設備大修理、翻新業(yè)務等需求，但卻沒有這方面的技術人才。由于缺少市場研究人員，無力開展市場調研，無力分析、預測市場變化。
　　客戶檔案不完善。在客戶檔案中，客戶的主營業(yè)務開展情況，資產(chǎn)實力狀況，設備使用、配件需求、設備修理情況等都沒有記錄，缺少對客戶的全面了解。
　　被動式售后服務。代理商售出的產(chǎn)品在保修期內出現(xiàn)故障，用戶打電話報修，代理商才安排修理人員上門服務。這種被動的報修式服務可能導致故障頻繁的現(xiàn)象，也使制造商、代理商支出的保修費用上升。如果能采用主動式服務，在約定時間內上門檢修設備，并根據(jù)不同的工作環(huán)境，要求客戶嚴格執(zhí)行設備使用規(guī)范，改變不良操作方式，就能把故障消滅在萌芽期。
　　利潤局限于銷售整機和配件。現(xiàn)在，代理商尚沒有開展設備大修理、設備翻新、設備租賃等利潤率較高的業(yè)務。業(yè)內專家認為，在工程機械壽命周期內，整機價值只占全壽命周期價值的很小一部分，而配件、油品、修理、翻新、二手設備銷售、設備租賃等都是客戶需要的，也是利潤率較高的項目，應該積極開展經(jīng)營。


　　發(fā)展要從五方面努力


　　工程機械代理商的發(fā)展，既受宏觀環(huán)境的影響，又受局部小環(huán)境的制約，而且與代理商自身的經(jīng)濟實力、素質有很大關系。在當前工程機械市場發(fā)展的平緩期，工程機械代理商應抓住時機，努力提高企業(yè)管理水平，夯實企業(yè)發(fā)展基礎。

　　建設學習型的企業(yè)。雖然代理商是直接面對市場與客戶的，但市場需求是不斷變化的。因此，需要不斷研究、不斷學習、不斷改進，以適應市場的變化。要向客戶學習，了解客戶不斷變化的需求；要向專家學習，了解經(jīng)濟形勢的變化和工程機械行業(yè)的變化；向制造商學習，了解不斷變化的產(chǎn)品，學習管理知識，提高規(guī)范化管理水平；向國內外同行學習，根據(jù)企業(yè)的實際，不斷改進經(jīng)營模式。
　　吸收各種高級人才。代理商應該根據(jù)企業(yè)的實際情況，積極吸納技術、管理、策劃、修理等方面的高級人才。做到以事業(yè)留人，以待遇留人，以感情留人，以績效用人。
　　建立以股份制為核心的現(xiàn)代企業(yè)結構。現(xiàn)在，代理網(wǎng)點大多數(shù)是民營私有企業(yè)，很少有股份制企業(yè)，尤其缺少有執(zhí)行力、運作規(guī)范、充滿朝氣的代理商企業(yè)。建立完善的股份制企業(yè)，既有決策、執(zhí)行能力，又有監(jiān)督能力。
　　實行“A”管理模式。在經(jīng)營決策時要博采眾長，聽取不同意見；在具體執(zhí)行時，要嚴格快速。“A”管理模式是強調執(zhí)行力的管理模式，它強調責任和權力的統(tǒng)一。在“A”管理中，一個單位由一位領導負責，不越級指揮，但可以越級檢查；不越級匯報，但可以越級反映問題。
　　開展聯(lián)合、合作、兼并工作。在國內工程機械代理商隊伍中雖然涌現(xiàn)出一些經(jīng)濟實力和經(jīng)營能力都很強的大型、特大型代理商，但代理商隊伍散、亂、差的現(xiàn)象尚沒有根本的改觀。當前，正是進行代理商整合的機會。一些有實力的代理商應抓住機遇，積極開展整合工作，以股份制形式與中小型代理商聯(lián)合、合作；與修理中心、租賃公司、配件公司合作；與新的市場區(qū)域的代理商合作。這樣做有利于工程機械市場向規(guī)范化方向發(fā)展。