純零售業(yè)是否適用特許加盟模式？

為什么沃爾瑪、家樂福、好又多、農(nóng)工商等大賣場只有直營店，而沒有特許加盟店？為什么遍布各地的上千家華聯(lián)超市特許加盟店老是“掛羊頭賣狗肉”不聽總部的指揮？為什么江蘇蘇果超市在堅持直營和加盟并重數(shù)年之后，決定大規(guī)模收購加盟店系統(tǒng)？ 

為什么業(yè)界鮮有純零售業(yè)態(tài)（指銷售各種不同品牌商品的店鋪，包括超市、百貨店，專業(yè)店等，但不包括作為廠家專有渠道的單一品牌專賣店）采用特許加盟經(jīng)營體系而獲得持續(xù)成功的案例？純零售業(yè)的特許加盟經(jīng)營是否具有核心競爭能力？純零售業(yè)是否真正適用特許加盟模式？ 

純零售業(yè)態(tài)是典型的微利行業(yè)，行業(yè)老大沃爾瑪?shù)匿N售凈利潤率僅3％，國內(nèi)的大牌零售店（如蘇寧、華聯(lián)綜超）的銷售毛利率不到10％，凈利潤率更不到2％。純零售業(yè)態(tài)的成功要素，除了眾所周知的地段、地段還是地段核心要素外，不外乎商品結(jié)構(gòu)，商品價格，以及購物環(huán)境，人員服務(wù)，售后服務(wù)，費用控制等要素。在這幾項要素中，顯然，是否具有獨一無二的適合目標(biāo)顧客需求的各類品牌商品，是否提供比競爭對手更有競爭力的價格，是否有近乎苛刻的成本費用控制體系，是零售業(yè)是否取得長期成功的關(guān)鍵要素。 

純零售業(yè)能否開展特許加盟經(jīng)營，核心在于：開展特許加盟的零售業(yè)態(tài)能否真正具有品牌、商品、價格等方面的競爭力，零售業(yè)的特許加盟與特許加盟的本身涵義和特征相吻合？ 

一、零售業(yè)特許人能否給加盟店提供獨一無二的品牌商品？ 

零售店一般將商品劃分為暢銷商品、普通商品和滯銷商品三大類。暢銷商品一般由行業(yè)內(nèi)知名品牌所構(gòu)成，一般有銷量大，毛利低，流轉(zhuǎn)快等特點；普通商品由二流品牌或一些品牌關(guān)注度不高的商品所組成，一般有一定銷量，毛利率較高等特點；滯銷商品盡管毛利率很高，但銷量很低，商品品質(zhì)不能滿足需要或者沒有價格競爭力，處于待淘汰類別。 

根據(jù)消費品公司的銷售慣例，排名越靠前的品牌商品特別強調(diào)產(chǎn)品的分銷率，上架率（其實大眾消費品公司都強調(diào)產(chǎn)品分銷率，只是品牌弱的公司往往很難如愿）。他們不可能讓某個零售店取得獨家經(jīng)銷權(quán)。縱觀中國的百強連鎖企業(yè)中，無論百聯(lián)、家樂福、國美怎樣強大，怎樣巧立名目壓榨各大品牌廠商，他們不可能獲得娃哈哈、康師傅、海爾、TCL暢銷商品的獨家經(jīng)銷權(quán)。 

在嬰童業(yè)，類似好孩子、強生、NUK、貝親等知名品牌的經(jīng)銷商渠道已經(jīng)下沉到地區(qū)級城市，并對跨區(qū)域的銷售沖突有嚴厲的管制政策，嚴格制止零售店的越區(qū)域進貨，主要目的是維護當(dāng)?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品價格體系，確保當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的銷售積極性。 

可是，加盟特許經(jīng)營的核心特征之一就是通過跨區(qū)域的加盟店進行銷售。跨區(qū)域特許商與知名品牌區(qū)域管制這兩者之間的對立矛盾幾乎沒有協(xié)調(diào)的余地。 

所以，零售業(yè)本身很難取得暢銷品牌商品的獨家經(jīng)銷權(quán)，因而也幾乎不可能給加盟商提供獨一無二的暢銷品牌商品，這已經(jīng)成為行業(yè)的共識。（但，對品牌專賣店而言則不是障礙，特定區(qū)域的品牌壟斷是這些品牌專賣店最獨一無二的優(yōu)勢） 

就普通商品而言，因為本身非知名品牌，一些強勢的零售店可能會獲得特定區(qū)域內(nèi)的獨家經(jīng)銷權(quán)，要求的區(qū)域越小，獲得經(jīng)銷權(quán)的可能性越大。給加盟商提供獨特的有一定毛利空間的普通商品，一些零售特許商經(jīng)過努力或許還能辦得到。 

但是，根據(jù)著名的二八定律，一個零售店銷量的80％由暢銷商品所組成，普通商品所占的銷量比例不到20％，其毛利貢獻很難支撐一個加盟零售店的日常運行，更難以達到加盟店主的預(yù)期。 

品牌特許是特許經(jīng)營取得成功的根本要素，如果零售店特許方既然難以提供獨一無二的知名品牌，那其本身的品牌特許（如華聯(lián)、蘇果超市品牌）是不是有競爭力呢？ 

客觀而言，許多加盟店主是沖著“華聯(lián)、蘇果”等零售品牌而來的，但是與產(chǎn)品品牌比較，零售品牌在顧客心目中的地位完全不一樣。 

對消費者而言，是否愿意到一個零售店購物，地理位置，商品品類，價格實惠是三大決定性因素，零售店僅僅是一個購物場所，其品牌本身不是購物的重要影響因素，這與類似食品飲料等將品牌作為首選或次選因素的商品購買動機截然不同。 

零售店本身的品牌功能（承諾、附加值等）比較弱，中國的商標(biāo)法也不承認零售店的商標(biāo)識別、保證、承諾等功能，在公布的45大商品和服務(wù)類別中，根本就沒有零售業(yè)態(tài)這個類別，這意味著零售業(yè)態(tài)品牌本身無法注冊。 

源于顧客的商品購買動機調(diào)查和中國的商標(biāo)法證明，零售業(yè)態(tài)的品牌本身并不具有核心競爭力。 

二、零售業(yè)特許商能否給加盟店提供有競爭力的商品價格？ 

加盟店主在無法獲得獨一無二暢銷品牌商品的前提下，他要與周邊的零售店競爭，占銷量達80％的知名品牌的定價，則成了最為關(guān)鍵的因素（除非零售店不賣暢銷品牌，但若沒有暢銷品牌，哪有那么多的新、奇、特商品來支持一個零售店的營業(yè)額呢？）。那特許商能否提供比當(dāng)?shù)毓┴浬谈蛢r格的相同品牌商品？根據(jù)知名品牌的標(biāo)準定價模式推理，答案是否定的。 

知名品牌一般視全國為統(tǒng)一的大市場，為防止區(qū)域之間的串貨，為給各地消費者一致的價值承諾，無論距離遠近，無論配送成本有多大差異，均規(guī)定相同的經(jīng)銷價（到岸價）。 

一個特許零售商無論規(guī)模多大，有多誠意，離知名品牌的生產(chǎn)基地有多近，都很難獲得比經(jīng)銷價更便宜的價格，既便特許零售商一分錢不賺，到達外地加盟店主手中的成本也要比當(dāng)?shù)氐墓┴浬谈邤?shù)個百分點。（遠程配送的成本＋特許商的日常運行費用） 

這是特許零售商經(jīng)銷暢銷品牌商品時永遠不可能克服的難題！ 

以強生嬰兒A產(chǎn)品為例：假設(shè)強生的標(biāo)準到岸價（經(jīng)銷商價格）為100％，若上海某嬰童商品特許商計劃在山東濟南開加盟店，則加盟店所收到商品的價格高達120％，而加盟店從當(dāng)?shù)貜娚?jīng)銷商進貨，不但節(jié)約時間而且到貨價僅為110％，兩者的價差達10％（即便特許商本身不賺一分錢，因為額外的物流成本，配送到加盟店的價格仍高于當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的供貨價）。作為微利行業(yè)，低價就是生命力，獨立自主的加盟店主還愿意到特許商那里進貨嗎？ 

加盟店有利潤，才可能有特許商持久的利潤，但是，如果加盟店僅僅依賴并非獨一無二的并沒有價格優(yōu)勢的商品來銷售，在零售店成功的關(guān)鍵因素上失去了優(yōu)勢，既便特許商在店面設(shè)計，商品陳列，人員培訓(xùn)，推廣支持（自己的毛利率也很低，也不太可能有特別的支持）等方面鼎力支持，也難逃門前冷落鞍馬稀，面臨倒閉的命運。 

三、零售特許商能克服對加盟店營運管理的控制難題？ 

標(biāo)準特許經(jīng)營要求整體加盟系統(tǒng)——六統(tǒng)一：統(tǒng)一形象（VI）、統(tǒng)一商品、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理運作模式。 

這對一些強勢品牌（服飾、餐飲）而言，堅持“六統(tǒng)一”是開展特許加盟的前提條件。 

但是對純零售業(yè)態(tài)的特許商而言，除了加盟店開業(yè)初期能夠勉強堅持“六統(tǒng)一”，接受特許商的指揮、指導(dǎo)外，隨著時間的推移，能夠堅持“六統(tǒng)一”的簡直難于上青天。 

統(tǒng)一商品？每個零售店所在區(qū)域均有其特別的商業(yè)環(huán)境，顧客特性、消費水平、品牌偏好各有不同，有必要統(tǒng)一商品嗎？

統(tǒng)一價格？零售店隨時面臨周邊商店的降價、促銷等競爭威脅，靈活定價才可能應(yīng)付競爭。連沃爾瑪?shù)雀鲊HKA的區(qū)域直營店都有自主定價權(quán)，更不用說產(chǎn)權(quán)關(guān)系本就獨立的各零售加盟店。 

統(tǒng)一配送？特許商提供的商品沒有獨一無二性或者無價格競爭力，加盟店自己進貨反而便宜，憑什么一定要到加盟總部進貨？管理制度相對先進的華聯(lián)和蘇果超市的加盟店統(tǒng)一接受總部配送的貨物尚不到其本身銷售額的5％（根據(jù)聯(lián)華公開的上市公司財務(wù)報表，加盟店系統(tǒng)所產(chǎn)生的批發(fā)營業(yè)額尚不到其營業(yè)總額的2％），何況普通的零售特許商。 

統(tǒng)一服務(wù)？統(tǒng)一管理運作？這本是加盟商的加盟的重要動機之一，可迅速學(xué)習(xí)到相對先進的零售管理。統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一管理運作對特許商的品牌形象維護有一定好處，但是對特許商的盈利卻沒有好處，因為要加盟店保持統(tǒng)一的服務(wù)和日常運作水準，勢必要加強對他們的日常管理的培訓(xùn)和監(jiān)控，而對遠在外地的加盟商的培訓(xùn)及控制也是一筆不少的費用。 

加盟商注重的是要培訓(xùn)，要支持但不要受控制，而特許商希望的是盡可能少花錢的前提下最大限度的控制，所以我們往往聽到加盟店的抱怨“特許商拿了加盟金就不聞不問了，沒什么可學(xué)到的”，也聽到特許商的埋怨“這些加盟商素質(zhì)太差，進貨不見影，損害了公司形象”，這些都是零售業(yè)態(tài)常見現(xiàn)象，因為深層次盈利模式等方面的原因，這些相互的抱怨幾乎沒有哪個零售業(yè)的“天才”能夠克服。 

加盟商，作為獨立的經(jīng)營主體，最終必須為自己的盈虧負責(zé)。在了解到無法依靠特許商的前提下，開展“經(jīng)營自救”，自主組織有競爭力的貨源，自主定價，成為必然的選擇，這雖然違背了當(dāng)初“背靠大樹好乘涼”的初衷，但這是沒有辦法中的辦法！ 

許多特許零售商在責(zé)罵“加盟店不道德”“掛羊頭賣狗肉”的時候，在抱怨自己的特許指導(dǎo)人員培訓(xùn)和監(jiān)控不力的時候，也要多多反思：是誰在逼良為娼？特許指導(dǎo)人員又憑什么要求加盟店統(tǒng)一商品配送統(tǒng)一定價？你到底有沒有提供清晰的盈利模式？ 

因為加盟店對零售特許商品和價格等關(guān)鍵因素的失望，純零售業(yè)的加盟特征“六統(tǒng)一”名存實亡。 

華聯(lián)和蘇果超市都曾經(jīng)對特許經(jīng)營寄予厚望，但現(xiàn)實結(jié)果是事與愿違。經(jīng)過數(shù)年的調(diào)查、反思和總結(jié)，在徹底斷定加盟體系的弊遠大于利的前提之下，華聯(lián)和蘇果超市不約而同的作出了大力度發(fā)展直營，收購或淘汰原有加盟店的戰(zhàn)略性決策。 

而沃爾瑪、家樂福、好又多、農(nóng)工商、國美、蘇寧、百安居等國際國內(nèi)各大商超只設(shè)直營店，而沒有一家發(fā)展特許加盟店，顯然是經(jīng)過嚴密的調(diào)查分析后所做出的戰(zhàn)略決策。 

根據(jù)上述特許零售商的成功關(guān)鍵因素“是否可能擁有獨一無二的知名品牌，是否能提供有競爭力的價格”分析，鑒于零售特許基本無法吻合特許經(jīng)營“六統(tǒng)一”的重要特征分析，更鑒于華聯(lián)、蘇果超市痛定思痛后的發(fā)展直營之戰(zhàn)略決策和各大商超不約而同堅定不移走直營路線，抵制特許加盟經(jīng)營誘惑的事實案例，筆者堅定的認為―― 

雖然特許加盟產(chǎn)業(yè)因有資金少，啟動快等諸多優(yōu)點，最近數(shù)年發(fā)展異常迅速，且適用于餐飲娛樂、美容健身、服飾等許多行業(yè)，但是，純零售業(yè)態(tài)就不適用此經(jīng)營模式，尤其是不適合跨區(qū)域發(fā)展的特許加盟模式。 

務(wù)必直營連鎖而不是特許加盟模式――這是純零售行業(yè)擴張的必然規(guī)律！