裝備制造業(yè)：技術(shù)為王內(nèi)外兼修

　　民營裝備制造企業(yè)迫切需要完善自身的供應(yīng)鏈管理能力、精益制造能力和商業(yè)模式創(chuàng)新能力，才可能贏得政府長期青睞，更好地迎接外來競爭對手挑戰(zhàn)。技術(shù)領(lǐng)先、創(chuàng)新能力強(qiáng)的民營公司，會(huì)在裝備制造業(yè)行業(yè)振興規(guī)劃的支持下大有作為。

　　行業(yè)變革壓力：★★★☆

　　政策調(diào)整力度：★★★☆

　　創(chuàng)新空間：★★★★★

　　民營公司參與度：★★★★★

　　《創(chuàng)業(yè)家》關(guān)注度：★★★★★

　　中國裝備制造業(yè)近年來發(fā)展很快，一些優(yōu)秀本土制造企業(yè)也被寄予厚望，期待成為“自主創(chuàng)新”的典范。考慮到裝備制造業(yè)與國民經(jīng)濟(jì)互為優(yōu)先的關(guān)系，在全球金融危機(jī)、中國經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及政府大力扶持下，中國裝備制造業(yè)已進(jìn)入總量與質(zhì)量齊升發(fā)展階段。

　　行業(yè)診斷：方興未艾

　　裝備制造業(yè)是典型的傳統(tǒng)制造業(yè)，主要包括工程機(jī)械、機(jī)床、電力設(shè)備、軌道交通、油氣輸送管道等。由于產(chǎn)品并非直接面對一般消費(fèi)者，裝備制造企業(yè)的商業(yè)模式大多建立在“B2B”的基礎(chǔ)之上。盡管低成本制造能力被看做是市場競爭的重要方面，但面對復(fù)雜的產(chǎn)品適用條件，優(yōu)勢企業(yè)的競爭優(yōu)勢建立在穩(wěn)固的零配件供給、精益制造能力、完善的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、提供融資租賃等方面。還有，就是對產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期性波動(dòng)的把握能力。

　　中國裝備制造業(yè)近年來發(fā)展很快，但種種跡象表明，優(yōu)秀中國裝備制造企業(yè)的競爭力與美國卡特彼勒（Caterpillar）、日本小松（KOMATSU）等跨國公司還有很大差距，特別體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈上游零配件配套能力以及下游渠道建設(shè)與銷售模式上。

　　目前，中國擁有各類通用零配件生產(chǎn)企業(yè)1000家以上，規(guī)模普遍較小。關(guān)鍵零部件，如發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器、液壓元器件等的核心技術(shù)與市場供給主要掌控在歐美日等地區(qū)和國家企業(yè)手中。

　　在產(chǎn)業(yè)鏈下游，裝備制造產(chǎn)品主要銷售模式為代理商和訂單直銷。代理商銷售模式對通用型產(chǎn)品具有一定效應(yīng)，而對于技術(shù)要求較高、準(zhǔn)入門檻較嚴(yán)、市場集中度較高的產(chǎn)品，其銷售模式會(huì)受到產(chǎn)品價(jià)格、售后服務(wù)、產(chǎn)品穩(wěn)定性等因素影響。在這些方面，由于缺乏必要的利潤與技術(shù)支撐，中國裝備制造企業(yè)則體現(xiàn)出較為明顯的劣勢，難以建立起符合市場多樣化需求的商業(yè)模式以贏得高端市場。

　　政策解讀：兩條腿走路

　　裝備制造業(yè)是為國民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)提供技術(shù)裝備的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，這決定了：1）它的發(fā)展水平與國民經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展水平存在一致性，行業(yè)整體波動(dòng)周期與GDP增長波動(dòng)相一致。2）它的發(fā)展階段，決定了國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段。在過去三十年，中國經(jīng)濟(jì)的總體特點(diǎn)是總量增長。未來5〜10年，中國政府已確定質(zhì)量優(yōu)先的發(fā)展策略，這有賴于裝備制造業(yè)整體技術(shù)水平與服務(wù)能力的提升。

　　考慮到裝備制造業(yè)與國民經(jīng)濟(jì)互為優(yōu)先的關(guān)系，在中國經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及政府大力扶持下，中國裝備制造業(yè)已進(jìn)入總量與質(zhì)量齊升發(fā)展階段。根據(jù)規(guī)劃，中國政府未來5〜10年將投入巨額資金用于固定資產(chǎn)建設(shè)，加快并完善城市化水平。這些國家重點(diǎn)建設(shè)工程集中在高效清潔發(fā)電、特高壓變電、煤礦與金屬礦采掘、天然氣管道輸送和液化儲(chǔ)運(yùn)、高速鐵路、城市軌道交通等領(lǐng)域。

　　就目前全球各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀而言，中國政府在任何一個(gè)重點(diǎn)工程領(lǐng)域內(nèi)的投入及設(shè)備采購總額，都完全可以培育出一個(gè)全球行業(yè)第一。換句話說，這些國家重點(diǎn)建設(shè)工程建設(shè)超越了美國當(dāng)年最偉大的公共建設(shè)項(xiàng)目：國家州際和國防公路系統(tǒng)，中國政府必將，也必須抓住這一機(jī)遇，全力提升中國裝備制造業(yè)的全球競爭力。

　　對于如何提升裝備制造企業(yè)的技術(shù)水平與競爭力，振興規(guī)劃中已提出明確思路：

　　第一，內(nèi)部挖潛，產(chǎn)學(xué)研結(jié)合。

　　振興規(guī)劃要求:“推進(jìn)以企業(yè)為主體的產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，鼓勵(lì)科研院所走進(jìn)企業(yè)，支持企業(yè)培養(yǎng)壯大研發(fā)隊(duì)伍。”典型公司有中聯(lián)重科、山河智能、時(shí)代新材等，這些公司依托于高校科研人員、國有研究院或大型企業(yè)集團(tuán)研究部門，在細(xì)分市場取得快速增長。考慮到近幾年國有科研院所已大規(guī)模市場化改制，我們相信其研發(fā)能力將在未來幾年逐步顯現(xiàn)，善于整合此類資源的公司將獲益匪淺。

　　第二，外部整合。

　　我們將“鼓勵(lì)開展引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新”的政策要求進(jìn)行分解，引進(jìn)、消化、吸收、再創(chuàng)新是一個(gè)連續(xù)但并非一致行動(dòng)的過程。從實(shí)現(xiàn)方式看，以上策略有三種途徑：1）“偷”，將國外產(chǎn)品買進(jìn)來進(jìn)行“扒皮”，逐層分解達(dá)到“以假亂真”的水平。2）市場換技術(shù)，這種模式在上個(gè)世紀(jì)八、九十年代較為通行，但實(shí)際效果并不理想。3）市場換股權(quán)，這種模式的興起，一方面源于其他模式逐漸被否定，另一方面是因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)后企業(yè)外向性整合能力的提升。

　　未來贏家：抓住確定性機(jī)會(huì)縮短時(shí)間成本

　　我們看好電力設(shè)備、工程機(jī)械、軌道交通、數(shù)控機(jī)床等行業(yè)的發(fā)展，同時(shí)對私人公司參與其中充滿期待。而且我們認(rèn)為，在未來5~10年內(nèi)，中國會(huì)誕生一批裝備制造行業(yè)內(nèi)的全球隱形冠軍型公司，成為全新“中國制造”的楷模。

　　國內(nèi)公司在裝備制造業(yè)的發(fā)展?jié)撃芫薮螅錂C(jī)會(huì)存在于：

　　1）科研院所改制

　　主要集中在電力設(shè)備、軌道交通、工程機(jī)械等領(lǐng)域。如中聯(lián)重科，通過理順利益者關(guān)系與厘清國有資產(chǎn)，民營公司可充分整合其研發(fā)體系，獲得高速成長。

　　2）海外收購

　　典型代表是中國機(jī)床行業(yè)，包括大連機(jī)床、沈陽機(jī)床、秦川發(fā)展等國內(nèi)大型機(jī)床生產(chǎn)企業(yè)，在過去幾年通過收購發(fā)達(dá)國家機(jī)床企業(yè)提升了研發(fā)實(shí)力與產(chǎn)品競爭力。其中，許多德國老牌機(jī)床生產(chǎn)企業(yè)陷入困境，通過與中國廠商的合作也重新找到了市場。
    吉鑫風(fēng)能：高端偏執(zhí)癥

　　吉鑫風(fēng)能自虐般拒絕做國內(nèi)低端客戶的生意，執(zhí)著地與國際高端客戶接軌。5年里，這家風(fēng)力發(fā)電設(shè)備鑄件供應(yīng)商從零做到全球成為世界前10大風(fēng)電整機(jī)廠中7家企業(yè)的主要供應(yīng)商。

　　這座臟兮兮的巨大廠房就是那個(gè)被稱作世界最大的風(fēng)力發(fā)電設(shè)備鑄件供應(yīng)商的吉鑫風(fēng)能嗎？這儼然像一個(gè)原始的鋼鐵作坊，熔煉、翻砂、澆鑄、打磨，還有那些叫不上名字來的高強(qiáng)度的勞動(dòng)密集型工序。工人們在高溫而混濁的空氣中勞作著，穿著厚厚的工作服，臉上是汗水混雜粉塵形成的泥漿。這座2008年初剛剛竣工的新廠房看起來已經(jīng)像上世紀(jì)50年代的一座老車間，滿是塵埃。

　　難道這只是一家利用中國廉價(jià)勞動(dòng)和資源，轉(zhuǎn)移國外落后產(chǎn)能的公司？它所創(chuàng)造的5年從零到風(fēng)電鑄件世界第一的神話只是經(jīng)典的“中國制造”概念？

　　吉鑫風(fēng)能的核心產(chǎn)品是600KW、1.25MW、1.5MW、2MW等大型風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的輪轂與底座，同時(shí)也兼及其他鑄造配件。2008年，其產(chǎn)量達(dá)到10萬噸，產(chǎn)值12億，毛利率達(dá)20％。“外國企業(yè)來中國采購當(dāng)然首先考慮的是降低成本。我們的產(chǎn)品比德國便宜40％，比巴西便宜60％以上。”吉鑫副總經(jīng)理席慶彬并不回避這個(gè)現(xiàn)實(shí)。但是他隨后告訴《創(chuàng)業(yè)家》，吉鑫的發(fā)展是對“中國制造”概念的超越。

　　與高端接軌

　　時(shí)間回到2004年上半年，一切都是零，公司的創(chuàng)始人包士金對風(fēng)電的了解幾乎為零。做鋼構(gòu)生意的包士金與無錫一家做傳統(tǒng)鑄造的國企發(fā)生了業(yè)務(wù)往來，在這個(gè)過程中他聽說印度的風(fēng)電集成商Suzlon正在中國急切地尋找鑄件制造商，而且印度人的需求量漲幅飛快，而無錫這家國企由于體制的原因沒有辦法進(jìn)行投資。包士金相信這是一個(gè)全新的機(jī)會(huì)。2004年8月，他停掉原來的生意，開始籌建吉鑫。2005年1月，吉鑫的一期項(xiàng)目正式投產(chǎn)。

　　吉鑫確實(shí)趕上了好時(shí)候。從2005年開始，全球的風(fēng)電產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了一次從不成熟到爆發(fā)性增長的過程。全世界風(fēng)電市場的增速達(dá)到了40％，而在中國這個(gè)數(shù)字更是達(dá)到了166％。在這樣的產(chǎn)業(yè)背景下，吉鑫的各項(xiàng)數(shù)字也都一路跳躍著向上沖去。產(chǎn)量從2005年的1萬多噸到2008年的10萬噸，產(chǎn)值相應(yīng)從1億飛漲到12億。

　　顯然，這樣的增長已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的平均發(fā)展速度，吉鑫的過人之處在哪里？

　　“我們首先要解決的當(dāng)然是做出來的問題。”席慶彬說。最初吉鑫借用的就是無錫那家國有企業(yè)的技術(shù)，“無錫項(xiàng)目組”的人至今仍然是吉鑫研發(fā)團(tuán)隊(duì)的重要力量。但這樣的技術(shù)并不能滿足世界一流整機(jī)商的要求。幸運(yùn)的是吉鑫處在一個(gè)賣方市場里。為了讓吉鑫達(dá)到供貨標(biāo)準(zhǔn)，挪威著名的集成商Vestas甚至把吉鑫的人帶到挪威自己的加工廠里去參觀，還派技術(shù)員到中國來手把手地教。“Vestas在我們起步時(shí)起到了關(guān)鍵的作用，特別是在工藝流程上。”席說。

　　“其實(shí)在井噴的市場里，我們完全可以選擇為國內(nèi)的低端客戶供貨，絕對不愁賣不出去，肯定也能做到今天這么大，但我在業(yè)內(nèi)的位置就比現(xiàn)在低多了。”席慶彬說，“走高端品牌路線是我們既定的策略。”為了能夠和國際高端需求接軌，尚且不成熟的吉鑫在2005年就主動(dòng)去敲美國GE的門。GE當(dāng)然瞧不上這個(gè)來自中國的小企業(yè)。“我們的目的就是和GE接觸，看他們有什么樣的需求。企業(yè)要在一起步的時(shí)候就邁門檻。”回來后，吉鑫就把GE的需

　　求當(dāng)做了自己進(jìn)一步研發(fā)的目標(biāo)。

　　在持續(xù)的研發(fā)中，吉鑫逐漸形成了自己的核心競爭力。

　　流程至上

　　席慶彬說，吉鑫的關(guān)鍵創(chuàng)新體現(xiàn)在兩個(gè)點(diǎn)上，一個(gè)是材料，一個(gè)是流程。

　　風(fēng)電設(shè)備一般都安裝在氣候條件極端的偏遠(yuǎn)地區(qū)和海上，巨大的晝夜溫差對鑄件強(qiáng)度有很高要求。而風(fēng)電發(fā)電機(jī)組對配件的要求是“上天”20年不更換，因?yàn)樵诜浅ＦУ娘L(fēng)電場拆裝上百噸的風(fēng)機(jī)，成本高昂，企業(yè)難以承受。“我們自己研發(fā)的這種鑄鐵材料在全國排名前兩位，完全符合歐美標(biāo)準(zhǔn)。”在精加工車間里，大量剛剛從數(shù)控機(jī)床上完成了打磨的輪轂，其鍛面呈現(xiàn)出鋼板的光澤。“我們的鐵屑也是卷曲的，和鋼一樣，這說明它的韌性非常好。”席說。

　　材質(zhì)過關(guān)之后，更為關(guān)鍵的控制在工藝流程上。一個(gè)十幾噸重的配件從生鐵變?yōu)槌善芬?jīng)過40多道工序，在任何一道工序上出一點(diǎn)問題都會(huì)造成產(chǎn)品不合格。吉鑫做出的一項(xiàng)關(guān)鍵性的突破是形狀不規(guī)則的厚大鑄件的均勻澆鑄。也許是巧合，在《裝備制造業(yè)振興規(guī)劃》中，“提升大型鑄鍛件的技術(shù)水平”赫然在列。

　　“流程控制不僅僅關(guān)系著產(chǎn)品質(zhì)量，也關(guān)系著我們能不能掙到錢。”席慶彬說。由于風(fēng)電配件的澆鑄和加工難度非常大，控制廢品率成為企業(yè)贏利的核心指標(biāo)。據(jù)席測算，廢品率控制在15％企業(yè)能夠達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，而吉鑫的廢品率做到了4％以內(nèi)。

　　除了材質(zhì)和工藝的創(chuàng)新之外，吉鑫的另外一項(xiàng)“看家武功”就是快速把廠商的圖紙變成樣品的能力。由于不同的整機(jī)集成商使用的風(fēng)機(jī)技術(shù)各不相同，吉鑫定制的配件也“相貌各異”。因此，從圖紙到樣品的周期成為考驗(yàn)配件制造企業(yè)的重要指標(biāo)。“我們最多只需要4個(gè)月時(shí)間，而行業(yè)平均水平在6個(gè)月以上。”

　　對中小企業(yè)來說，讓客戶信任你的最好辦法就是使自己強(qiáng)大起來。“GE看到了我們的變化，對我們也就逐漸建立了信任。”2006年，吉鑫終于拿到了GE不到10套的訂單。2009年，在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，GE收縮了它在全球的產(chǎn)能，但是給吉鑫的訂單卻又翻了一番，主流的1.5MW機(jī)型配件達(dá)到1600套，加上其他機(jī)型的配件總重達(dá)到3萬噸，占到了吉鑫2008年總產(chǎn)能的25％。與國際巨頭的合作讓吉鑫迅速成長為國際第一流的供貨商。世界前十強(qiáng)的風(fēng)電整機(jī)廠已經(jīng)有7家進(jìn)入了吉鑫的客戶名單，他們的訂單占到了吉鑫總產(chǎn)能的80％。吉鑫在國際市場的份額也快速提高到了20％，這個(gè)數(shù)字在國內(nèi)則高達(dá)50％強(qiáng)。